Categoria: Consulenza di processo e Coaching – Il consulente coach e la crisi d’identità
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Consulenza di processo e Coaching – Il consulente coach e la crisi d’identità

Quando ho scelto di partecipare ad un corso di coaching, tutto mi sarei aspettata tranne che il coaching fosse questo. Nel mondo business se fa un gran parlare, sembra la moda del momento e nella mia testa si era fatta spazio l’idea che il coaching non fosse altro che una consulenza-formazione one to one altamente specifica, in quanto il consulente-coach avrebbe analizzato il problema, proposto una soluzione e affiancato il cliente-coachee affinchè quest’ultimo raggiungesse l’obiettivo concordato con l’azienda. Insomma la mia idea di allenatore era, ne più ne meno, quella che hanno un po’ tutti i comuni mortali: qualcuno che ti dice in cosa stai sbagliando, ti spiega cosa dovresti fare per migliorare la tua performance e infine ti propone degli esercizi specifici per correggere i tuoi errori, monitorandone l’efficacia.

Bene, dopo la prima giornata di formazione sono andata io in crisi di autogoverno: è il corso giusto per me? Io voglio fare la consulente e “questo Coaching” non ha niente a che vedere con la consulenza!

Più andavo avanti però e più mi rendevo conto di quanto i panni del coach potessero anche far sentire “più leggeri”, principalmente per due ordine di motivi: sapere di non sapere, quindi ammettere e accettare la propria ignoranza rispetto agli argomenti portati dal coachee, ma anche riconoscere che l’obiettivo e la responsabilità di raggiungere o meno quest’ultimo, è tutta nelle mani del coachee. Affascinante.

A questo punto mi è sembrato naturale individuare un ponte teorico e metodologico tra questi due mondi, la consulenza ed il Coaching, capire insomma dove inizia uno e finisce l’altro e cosa significa essere coach rispetto ad essere consulenti. Questa ricerca mi ha quindi condotto ad un testo “sacro” del mio percorso universitario in Psicologia del Lavoro, ossia “La consulenza di processo” di Edgar H. Schein. Lo consideravo un testo illuminante 10 anni fa, quando di aziende e consulenza non ne sapevo veramente niente, ma anche allora, reputavo questo approccio innovativo ed efficace, proprio perché superava certi “dogmi” che rappresentano ancora oggi gli elementi caratterizzanti la relazione tra consulente e cliente, ossia che il primo è detentore di un sapere che il secondo non ha, che certe soluzioni possono essere adatte, o al più, adattabili a tutti i contesti aziendali, che la bravura di un consulente si misura dalla sua capacità di far raggiungere certi risultati, etc. etc.

Oggi, grazie a questo corso e ad un po’ di esperienza maturata sul campo, ho riletto questo testo con occhi nuovi, cogliendo ancora tanti spunti e riflessioni.

 

Consulente e coach: davvero incompatibili?

Mi verrebbe da dire che sì, sono davvero incompatibili. La questione principale è quella della relazione.

Infatti, è innegabile che la consulenza si basi su un rapporto asimmetrico: il consulente detiene un sapere e/o una soluzione che il cliente non ha, ne deriva pertanto anche un disequilibrio di potere che spesso, a sua volta, può condurre ad un rapporto di dipendenza. Niente di più lontano dal Coaching.

La Consulenza di Processo rompe decisamente però con la definizione classica di consulente, accostandosi a schemi e modelli teorici più vicini alle relazioni d’aiuto.

L’autore, nella prefazione, definisce la Consulenza di Processo come una “filosofia d’aiuto, una tecnica o metodologia della cooperazione”. Infatti egli stesso ci dice che può essere applicata ad ogni situazione in cui una persona ha bisogno di aiuto, non necessariamente solo in ambito organizzativo. Tale filosofia si basa sull’assunto che ogni sistema umano può essere aiutato solo ad aiutarsi da sé, in quanto il consulente non sarà mai in grado di conoscere il problema o la situazione più della persona o dell’organizzazione stessa. Quindi il fine ultimo della consulenza di processo è proprio quello di costruire una relazione d’aiuto efficace.

Schein riconosce infatti che il pericolo insito in ogni situazione caratterizzata da una persona che ha bisogno di aiuto, che ricerca un consiglio o una soluzione da un’altra, risiede nella relazione che si insatura tra i due. Pertanto affinché la consulenza conduca a risultati positivi, occorre stabilire un’efficace relazione d’aiuto che permetta al consulente e al cliente di diagnosticare insieme la situazione e sviluppare interventi di miglioramento.

Appare evidente che questo approccio si discosta notevolmente da una definizione consulenza “tradizionale” e almeno per l’importanza attribuita al piano relazionale, ha qualche punto in comune con il Coaching.

Schein individua due modelli molto diffusi di consulenza: quello del “vendere e dire” (Modello acquisizione d’informazioni o modello expertise) e quello “medico-paziente”.

Nel primo, il presupposto è che i vertici aziendali o il manager di turno abbiano individuato correttamente il problema o la situazione critica e quindi si siano rivolti al consulente in grado di fornire le informazioni necessarie per individuare le successive azioni correttive. In questo processo ci possono essere molti passaggi critici, ad esempio se a monte non viene individuato, o anche correttamente riportato al consulente, il “vero” problema.

Il modello medico-paziente conferisce ancora maggiore potere al consulente che subentra nel processo, addirittura nella fase di diagnosi del problema. In questo caso il consulente rischia di fallire, anche se detiene conoscenze e competenze altamente qualificate, in quanto l’Azienda potrebbe rifiutare la “cura”, non sentendola propria, non applicabile ai sistemi e ai processi aziendali in essere oppure non in sintonia con la cultura organizzativa.

In entrambi i casi, l’assunto di base è che ci sia qualcosa da sanare e l’intervento correttivo è in un certo modo, a senso unico, ossia è il consulente che aiuta l’organizzazione. Mentre nella Consulenza di Processo, la novità sta proprio nell’impegnare il cliente stesso in un processo di apprendimento. La persona o l’organizzazione dovrebbe imparare ad aiutarsi da sola, cioè a riconoscere i problemi e a trovare autonomamente le soluzioni necessarie. Il consulente ha quindi il compito di trasmettere le competenze necessarie affinché il cliente arrivi ad avere il governo di tali attività.

Schein ci tiene quindi a precisare che non esistono consulenti di processo e che tutti e tre gli approcci alla consulenza possono essere utilizzati a seconda delle circostanze e delle fasi dell’intervento, certo è che la consulenza di processo sarebbe la più funzionale soprattutto nelle fasi iniziali, quando il problema ancora non è definito e si devono individuare le soluzioni più adatte a quel contesto.

L’autore individua quindi i 10 principi alla base della Consulenza di Processo:

 1. Cerca sempre di essere d’aiuto

 2. Rimani sempre aderente alla realtà corrente

 3. Riconosci la tua ignoranza

 4. Qualsiasi azione costituisce un intervento

 5. Problema e soluzione appartengono al cliente

 6. Segui la corrente

 7. La scelta del tempo è fondamentale

 8. Sappi approfittare in maniera costruttiva delle occasioni per mezzo d’interventi di confronto

 9. Tutto è fonte di dati; gli errori sono inevitabili – fanne occasione di apprendimento

 10. In caso di dubbio, condividi il problema, parlane con qualcuno.

Sebbene molti dei principi elencati da Schein abbiano un qualche legame con il Coaching, mi soffermerò solo su due di questi che a mio avviso, rappresentano un possibile punto di contatto tra l’approccio della Consulenza di Processo ed il metodo del Coaching.

Principio 3: riconosci la tua ignoranza

L’unica maniera in cui mi sia possibile scoprire la mia realtà intrinseca consiste nell’apprendere a distinguere quello che so da quello che presumo di sapere, e da quello che non so affatto. Non mi è possibile stabilire quale sia la realtà corrente se non entro in contatto con quello che ignoro circa la situazione, e non possiedo l’intelligenza di informarmene”.

Riconoscendo e rimanendo nella propria area di ignoranza, il coach rimane centrato sul processo e sul metodo contenendo ed evitando tutti i rischi connessi al coinvolgimento nel tema o nel problema portato dal coachee. Inoltre, possiamo leggere queste parole anche dal punto di vista del coachee che, entrando autonomamente in contatto con le proprie aree di ignoranza, senza quindi subire alcuna influenza del coach, può acquisire consapevolezza circa il proprio potenziale.

Principio 5: problema e soluzione appartengono al cliente

è mio compito creare una relazione in cui il cliente abbia la possibilità di ricevere aiuto. Non è invece mio compito prendere esclusivamente sulle mie spalle i problemi del cliente, né offrire consigli e soluzioni per situazioni diverse da quella in cui vivo. La realtà è solo che il cliente deve vivere con le conseguenze del problema e della soluzione, quindi non mi è lecito sollevarlo da ogni responsabilità.”

In questo principio, le somiglianze con il metodo del Coaching sono evidenti. Si pone l’accento sulla responsabilità che solo il cliente può avere nei confronti del proprio problema e delle possibili soluzioni ed azioni. Se i punti in comune con il Coaching appaiono palesi, sembra invece che la Consulenza di Processo prenda le distanze da quelle forme di consulenza che si fanno carico degli obiettivi e delle soluzioni adottate dal cliente, sollevando quest’ultimo da ogni responsabilità.

Quello che più può riuscire difficoltoso ad un consulente esperto che si voglia cimentare nella Consulenza di Processo, ma anche nel Coaching, è quel “fare un passo indietro” rispetto a tutto ciò che sa e che vorrebbe mettere in gioco portando il Cliente ad adottare il proprio punto di vista sul problema e la propria soluzione. Mentre per quanto possa essere frustrante osservare un cliente o un coachee “girare a vuoto” su una situazione in stallo, solo quando quest’ultimo acquisirà con i propri tempi, consapevolezza circa tutti gli elementi del problema, potrà individuare le azioni efficaci per la propria specifica realtà.

 

Consulente o Coach: che fare?

A mio avviso è possibile essere entrambi. Anzi frequentare un corso di Coaching non può che aumentare anche le competenze di consulente.

Per coprire entrambi i ruoli, occorre prima di tutto, fare attenzione alle aspettative dell’altra persona o dell’organizzazione.

Se la cosa appare scontata nel metodo del Coaching, che prevede una sessione zero finalizzata proprio a comprendere se esiste compatibilità tra le attese del cliente e le peculiarità del metodo, la stessa cosa può non essere così evidente nella consulenza. Non solo, nella sessione zero, il coach chiarendo le “regole del gioco”, restituisce subito al cliente la responsabilità circa il problema, l’obiettivo e le azioni che ne deriveranno.

Invece, partendo dalla definizione di consulenza della Treccani:

“Consulenza: L’attività del consulente, come prestazione singola o saltuaria di consigli e pareri da parte di un esperto su materie di propria competenza, o come prestazione continuativa e professionale.”

Che in sostanza tratteggia il consulente come un esperto, dispensatore di consigli, il rischio può essere che il cliente lo metta su una sorta di piedistallo e che questa asimmetria iniziale, se non opportunamente “livellata” rischierà di compromettere l’esito di qualsiasi intervento. Per tale motivo, Schein sottolinea l’importanza di sondare le reciproche attese, esplicite ed implicite, di far emergere quegli stereotipi e pregiudizi che impedirebbero al consulente e cliente di lavorare in squadra. Entrambi dovrebbero riconoscere pertanto la correttezza del ruolo dell’altro.

Quindi mi verrebbe da dire che, se il consulente fa propri, molti se non tutti, i principi della Consulenza di Processo, è possibile immaginare sinergie tra questa ed il Coaching. Immaginando il caso contrario, ad esempio di un consulente che ad un certo punto, dopo aver individuato il problema, proponesse il Coaching come unica soluzione. Niente formalmente lo vieterebbe, ma la dissonanza tra questo approccio e i principi del Coaching, sicuramente renderebbero quest’ultimo poco efficace. Il cliente sarebbe “naturalmente” portato a chiedere consigli al coach. Se invece, già dalle battute iniziali, il consulente avesse affiancato il Cliente nella definizione del problema e delle possibili azioni di miglioramento e quindi, il Coaching fosse stato solo una delle possibili strade che il cliente avesse potuto scegliere, certamente il passaggio dall’uno all’altro servizio sarebbe più fluido.

Se si pone al centro la relazione, con tutte le dovute accortezze di metodo, secondo me è possibile per una stessa persona coprire entrambi i ruoli. Il passaggio da uno all’altro deve però essere chiaro ed esplicito.

 

Conclusioni

Sebbene la consulenza ed il Coaching abbiano finalità diverse, si può affermare che quando il consulente sposa l’approccio della Consulenza di Processo, utilizzando eventualmente alcuni strumenti che appartengono al Coaching, vedi l’uso del silenzio o delle domande efficaci, egli lascerà maggiore spazio al cliente nella definizione delle proprie necessità, dei propri obiettivi e nella ricerca delle soluzioni più adeguate. Pertanto in tal caso la consulenza esalterà gli stessi principi del Coaching, favorendone un eventuale futuro impiego.

Entrambi gli approcci riconoscono ed enfatizzano le capacità del cliente di auto-aiutarsi e per tale motivo possono essere coerenti l’uno con l’altro. A questo punto, mi sembra anche opportuno chiarire che il Coaching, rispetto ai modelli di consulenza descritti in precedenza, non si configura come una quarta alternativa nel campo della consulenza organizzativa, bensì si può considerare come uno dei possibili strumenti a disposizione dei clienti.

Ricordiamo infatti che non esiste un’unica soluzione efficace a prescindere dal contesto, dalle persone e dalla cultura di ciascuna organizzazione. Per questo il consulente potrebbe attingere dalla Consulenza di Processo e anche dal Coaching, alcune modalità per fare in modo che sia il cliente ad esplorare il proprio universo, riconoscendogli quindi autorevolezza e credibilità. Appare evidente che la relazione, in entrambi i casi è il punto centrale. Ci vuole fiducia reciproca e soprattutto fiducia nelle capacità del cliente di trovare la propria strada.

È vero anche che in alcune circostanze, il consulente può adottare il ruolo di esperto (modello del vendere e dire) oppure di terapeuta (modello medico-paziente) ma certamente dopo aver indossato questi panni, è improbabile che riesca a ricoprire il ruolo di coach. Potrebbe invece al contrario verificarsi il caso in cui, al termine di un percorso di Coaching, il coachee chieda al coach consigli e suggerimenti in quanto esperto di quel determinato argomento, ma dovrebbe essere il coachee e solo quest’ultimo, in maniera consapevole ed autodeterminata ad interrompere o terminare il percorso, richiedendo al coach servizi di consulenza. Tale passaggio, secondo i principi del Coaching, non può che avvenire in questo modo.

Quindi proprio per l’importanza attribuita ai fattori relazionali, sarebbe sempre opportuno tenere distinti il ruolo di consulente da quello di coach. In caso contrario, la Consulenza di Processo per i principi a cui si ispira, può essere la filosofia o il metodo più vicino a quello del Coaching.

 

Laura Saccardi
HR Consultant e Coach
Prato
laura_saccardi@alice.it

 

Nota:
Il concetto di Sessione Zero è di proprietà intellettuale della Scuola INCOACHING®.

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