QUARTA RISTAMPA

L'Essenza del Coaching
di A. Pannitti e F. Rossi
Editore: Franco Angeli

L'Essenza del Coaching

Recensione

Famiglia Oggi N.4/2012


Presentato all'Università
"La Sapienza" - Roma


Il libro presenta in modo completo il coaching nella sua vera essenza. Punto di riferimento è il metodo che viene insegnato nelle università anglosassoni, come quella di Sidney, la prima università al mondo a inserire il coaching tra le materie accademiche.


NOVITÀ EDITORIALE

Spiritualità cristiana e Coaching
La relazione facilitante di Gesù

di N. Brescianini e A. Pannitti
Editore: La Parola


Spiritualità cristiana e Coaching

Un coinvolgente dialogo tra un Coach professionista che si interessa di spiritualità e un monaco benedettino appassionato di Coaching.


NOVITÀ EDITORIALE

Tappo a chi?!!
E se la tua crisi fosse un'opportunità?

di C. Lacchio e F. Rossi
Editore: Franco Angeli


Tappo a Chi?

“Tappo a chi?!!” è una favola motivazionale. Il tema centrale della storia narrata - con estrema delicatezza e creatività - è il cambiamento, fatto di paure, rabbia, preoccupazione, ma anche di possibili opportunità e di nuove prospettive per migliorare il proprio benessere e raggiungere la felicità.

Group Coaching come pratica di formazione e sviluppo nelle organizzazioni



mercoledì, novembre 23rd, 2016 | articolo di: admin - pubblicato in: Elaborati di fine corso
Info utili per te
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Le pratiche di formazione e sviluppo delle persone nelle organizzazioni hanno dalle loro origini mutato di continuo scopi, impostazioni, luoghi e metodologie.

Si è via via passati da un’impostazione “classica”, dove lo scopo era per lo più educativo, la centratura era sui contenuti, il luogo era l’aula e i processi si giocavano sulle analogie tra dinamiche del gruppo di apprendimento e contesto reale, ad una varietà di forme e talvolta mode che hanno preso direzioni anche molto differenti tra loro, con varianti applicative, ludiche, avventuristiche, artistico-espressive, autobiografiche. Ora, pur col rischio di semplificare, sembra che le pratiche di formazione e sviluppo si stiano in generale orientando all’accompagnamento all’applicazione pratica e all’execution, una sorta di addestramento evoluto non più applicato a contenuti tecnici ma a comportamenti complessi. Tanto da far dire a qualcuno che la formazione, intesa come momento di sospensione della realtà lavorativa e spazio germinativo, sia oramai al tramonto (Bellotto, 1999).

Il coaching è una delle tendenze in atto negli ultimi anni e si sta diffondendo con una certa rapidità. Segue anch’esso cambiamenti culturali, di impostazione e talvolta le mode.
Non tutto il coaching però è uguale! Ci sono tanti modi di concepirlo e praticarlo e in molti casi pur utilizzando la stessa parola è frequente scoprire di essere di fronte a pratiche completamente differenti.

Meno diffusa è la pratica del group coaching, che comincia ad affacciarsi anche in Italia come metodologia di formazione e sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Anche in questo caso non sempre è facile capire quanto chi lo pratica stia seguendo una moda, quanto si tratti di un’operazione di marketing e “make up” di altro già visto, quanto invece sia una sperimentazione promettente di un metodo mutuato dal coaching individuale e applicato ad un setting di piccolo gruppo.
Il lavoro che presento ha l’intento di esplicitare e di razionalizzare gli assunti e le modalità con cui da un po’ di tempo pratico il group coaching.

LA DIFFERENZA TRA GROUP COACHING E TEAM COACHING
In letteratura, e negli scambi tra professionisti, non c’è un’univocità di linguaggio in riferimento al coaching di gruppo e alla differenza tra group coaching e team coaching.

Per quanto mi riguarda utilizzo l’espressione group coaching riferendomi ad un’attività di coaching rivolta ad un insieme ristretto di persone (6-8 persone max). In questo caso il gruppo si ritrova per condividere un’esperienza di apprendimento e sviluppo, ma fuori dagli incontri di coaching non condivide altri obiettivi se non quelli legati al percorso stesso.
Per team coaching intendo invece un gruppo “reale”, ovvero un insieme di persone che condivide un obiettivo di gruppo comune anche al di là dell’esperienza di apprendimento.

La differenza non è soltanto terminologica. Per chi ha esperienza di conduzione di gruppi è chiaro il livello di complessità e delicatezza (e rischio) crescenti nel passare dal group coaching al team coaching. In questo secondo caso non è in gioco soltanto la bontà ed efficacia del percorso ma anche la bontà e l’efficacia del funzionamento del gruppo nel suo quotidiano affrontare le sfide di business e operative che gli vengono poste. Ciò rende, almeno nella mia esperienza, molto più difficile mantenere una costante postura da coach senza scivolare in quella da consulente, soprattutto quando le difficoltà, le tensioni, gli ostacoli al dialogo non sono soltanto aree potenziali di allenamento e miglioramento ma veri e propri impedimenti alla realizzazioni concreta di obiettivi aziendali una volta terminata la sessione di coaching.

La differenza tra group coaching e team coaching ha una serie di conseguenze metodologiche e di focus. Ne caso del group coaching, il gruppo è mezzo e luogo per facilitare l’apprendimento e lo sviluppo del singolo. Le dinamiche di gruppo devono essere presidiate in modo che siano adeguate a facilitare l’apprendimento di ciascuno, ma non sono necessariamente oggetto e scopo dello sviluppo.
Nel caso del team coaching, invece, le dinamiche di gruppo sono anche contenuto, ovvero vengono portate all’attenzione delle persone per essere fatte evolvere e rese adeguate ai compiti e alle sfide che il gruppo deve affrontare anche nella realtà.

CREARE LE CONDIZIONI PER UNA RELAZIONE FACILITANTE: TEAM BUILDING E PATTO DI COACHING
Quando Kurt Lewin (1948), in una frase divenuta celebre, dice che un gruppo è qualcosa di più e di differente dalla somma delle singole persone, io amo aggiungere, a certe condizioni.

Il gruppo infatti non sempre è un’esperienza di arricchimento, per il singolo e per il gruppo, ma può essere al contrario un’esperienza di limitazione delle possibilità e delle potenzialità. Ciò e messo in evidenza da alcune ricerche di psicologia sociale in riferimento alla pigrizia sociale e al group thinking (Janis, 1982), ai fenomeni in group e out group (Tajfel, 1982) ed è stato evidenziato anche dalla psicoanalisi dei gruppi, in particolar modo da Bion (1961) quando rilevò che i gruppi non sempre riescono a rimanere sul compito, ma a certe condizioni possono entrare in “assunto di base” e inconsciamente orientare le proprie energie altrove anziché in direzione dell’obiettivo.

Per quanto riguarda il group coaching ci sono a mio avviso due condizioni fondamentali che devono essere ricercate per fare in modo che il gruppo si costituisca come setting adeguato per il lavoro di coaching: il clima facilitante e la chiarezza sulle regole del gioco.
Il clima facilitante ha a che fare con il team building che per me non è un momento episodico di lavoro sulle relazioni, ma è un processo fondamentale e fondante ogni gruppo di lavoro in relazione alla conoscenza reciproca, all’intimità e alla fiducia. Come tale va costantemente alimentato e manutenuto.

Il clima facilitante è collegato al patto di coaching che nel group coaching viene esplicitato e condiviso in avvio di percorso e viene poi ribadito negli incontri successivi, soprattutto là dove le regole non sono sempre chiaramente rispettate.
Il patto di solito indica e regola le condizioni che permettono la realizzazione del percorso: i ruoli di coach e di coachee, la modalità di lavoro, la puntualità o come gestire eventuali assenze o ritardi, l’ascolto e il rispetto reciproco (OKness), la trasparenza.

L’OBIETTIVO DEL PERCORSO
Nel group coaching l’obiettivo fondamentale del percorso è quello di consentire a ciascuno un accompagnamento per lo sviluppo e l’allenamento di alcune capacità (personali, relazionali, manageriali) a partire da un obiettivo individuale identificato e all’interno di un’area di capacità definite con la Committenza in fase di progettazione. Ciascuno identifica un proprio specifico obiettivo di sviluppo, che orienta il suo lavoro lavori di workout e il piano d’azione.

I risultati, come accade per i percorso individuali, non sono legati soltanto al contenuto degli obiettivi identificati, ma anche al processo di coaching. Nel group coaching c’è quasi sempre un impatto positivo in termini di clima aziendale e di collaborazione cross-funzionale, oltre all’acquisizione di un metodo di soluzione dei problemi più riflessivo, analitico e complesso.
Anche nel group coaching l’obiettivo individuale viene identificato, analizzato e declinato in indicatori. Ciò accade in particolare nei primi due incontri, anche se poi le persone hanno la possibilità di riformulare il proprio obiettivo alla luce del prosieguo del percorso. Ciascuno, a partire dal proprio obiettivo definisce un piano d’zione, che trova nel percorso momenti di confronto e condivisione.

UNA POSSIBILE STRUTTURA DI PERCORSO DI GROUP COACHING
La struttura del percorso di group coaching non è univoca e risponde sia alle esigenze che ai vincoli dell’azienda e delle persone coinvolte.
Talvolta il percorso è più breve e si esaurisce in quattro incontri, altre volte prevede un numero di incontri maggiore. In qualche caso il percorso prevede una formula “mista”, di incontri individuali e di piccolo gruppo, altre volte il percorso prevede solo incontri di gruppo. Gli incontri possono essere di una giornata, con più sessioni di lavoro, oppure di mezza giornata, con un numero di sessioni ridotto o con sessioni più brevi. Infine, gli incontri possono essere di persona o si può prevedere un’alternanza di incontri in presenza e via Skype o Hangout.

In generale, in ciascuna di queste ipotesi di struttura ci sono alcuni elementi ricorrenti: l’incontro di avvio, una serie di incontri di gruppo e un check finale.

Nello schema qui di seguito riportato viene illustrato un percorso di group coaching che si avvia con un kick off di mezza giornata, prosegue con quattro incontri di una giornata e si conclude con un’ultima mezza giornata di bilancio degli apprendimenti.

Il kick off ha una finalità di team building e di patto di coaching. Potremmo dire che è una sorta di sessione zero, che serve anche per un primo lavoro di identificazione e descrizione degli obiettivi individuali e per l’avvio del lavoro di team building.
Il percorso prosegue poi con incontri di una giornata, a distanza di circa un mese uno dall’altro, articolati in cinque sessioni di lavoro: una sessione di avvio, una sessione di esercizio, due sessioni di auto-casi e una sessione conclusiva di check out della giornata.

GLI AUTO-CASI: BREVE APPROFONDIMENTO METODOLOGICO
L’elemento portante della struttura di group coaching qui presentata è l’utilizzo degli auto-casi.
La metodologia ha origine in ambito formativo (Piccardo, 2014) ed è stata sviluppata a diffusa in Italia in particolare da Bruscaglioni (1991).
La modalità che invece viene proposta nei percorsi di group coaching qui descritti trova ispirazione nei lavori dell’autore francese Lenhardt (2010).
Negli auto-casi il contenuto che viene trattato è la realtà concreta portata dai partecipanti. Può trattarsi di una criticità da affrontare con un collega, di un collaboratore difficile, di una decisione complicata da prendere a breve, di una situazione già risolta ma che ha lasciato qualche dubbio o insoddisfazione.

A ciascuno, nelle diverse sessioni, è richiesto a turno di “portare” un auto-caso, che deve avere alcune caratteristiche: deve essere vero (e non inventato o soltanto ipotetico: “facciamo come se …”), non deve riguardare qualcuno dei presenti, non deve essere un “caso impossibile”, deve essere sufficientemente motivante per la persona che sta cercando una soluzione. Il caso viene inizialmente raccontato secondo la sequenza indicata in Figura 2.
Al termine della sessione, la persona esplicita gli apprendimenti ricevuti e la sua mobilità sia interna, ovvero quali pensieri ed emozioni sono cambiati rispetto all’inizio della sessione, sia esterna, ovvero che cosa intende fare come passo successivo per affrontare il caso nella realtà.
Nella gestione dell’auto-caso il coach ha un ruolo di facilitazione e di tenuta del setting.
In termini apprendimento, oltre ai contenuti emersi dal caso, le persone acquisiscono il metodo e le capacità implicate nel processo di “consulenza di gruppo”, in particolare la capacità di ascolto, di porre domande, di problem setting e problem solving. Questo allenamento è un valore aggiunto, soprattutto per popolazioni manageriali che hanno spesso l’esigenza di una relazione connotata in tal senso con colleghi, collaboratori e clienti.

ALCUNE CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Il group coaching è qualcosa di relativamente recente, soprattutto nel nostro Paese. Lo è al punto che anche i professionisti che dichiarano di utilizzare questa modalità in realtà propongono spesso una formazione un po’ più interattiva di quella classica, e nulla di più.
C’è anche molta confusione sulla terminologia adottata e si parla in modo indistinto di team coaching e di group coaching quando in realtà il fatto che il gruppo sia un team reale o non lo sia cambia radicalmente la complessità, la disposizione relazionale e i rischi a cui è esposto il team e anche il coach.
Al di là di ciò, che ritengo comunque importante per lo sviluppo di questa metodologia, mi sento di dire che il group coaching ha una caratteristica di efficienza, efficacia e di impatto in termini di cambiamento che raramente mi sembra di osservare nell’impiego di altri metodi di formazione e sviluppo.
C’è infine un aspetto ideologico: in un mondo che si sta sempre più individualizzando e dove le persone sono sempre più ripiegate su se stesse e meno propense a fare i conti con l’altro e col sociale, l’idea di promuovere la formazione e lo sviluppo in un contesto di gruppo la ritengo un buon viatico all’autoreferenzialità, all’isolamento e al narcisismo insano.
Il gruppo e le relazioni sono costitutive del nostro formarci nel mondo, del nostro crescere ed evolvere: del nostro dare forma insieme agli altri, come il group coaching ci può aiutare a fare, a mondi possibili.

 

Christian Colautti
Coach professionista in ambito Business Coaching
Via orti, 4 20122 Milano
christian.coalutti@laboratorioper.it

 

Riferimenti bibliografici
Anzieu D. (1976). Le group et l’inconscient. Paris: Bordas (trad. it. Il gruppo e l’inconscio. Roma: Borla, 1990).
Bellotto, M. (1999). Il tramonto della formazione. Direzione del Personale II, pp. 16-17.
Bion W. R. (1961). Experiences in Groups. New York: Basic Books (trad. it. Esperienze nei gruppi. Roma: Armando, 1971).
Britton, J. J. (2010) Effective Group Coaching: Tried and Tested Tools and Resources for Optimum Coaching Results. New York: Wiley
Bruscaglioni, M. (1991). La gestione dei processi nella formazione degli adulti. Milano: Franco Angeli.
Janis I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Political Decision and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
Lenhardt, V. (2010). Les responsables porteurs de sens : Culture et pratique du coaching et du team-building. Paris: Eyrolles
Lewin K. (1948). Resolving Social Conflicts: Selected Papers on Group Dynamics. New York: Harper (trad. it. I conflitti sociali: saggi di dinamica di gruppo. Milano: Franco Angeli, 1972).
Maisonneuve J. (1973). La dynamique des groupes. Paris: Presses Univ. de France.
Napolitani D. (1987). Individualità e gruppalità. Torino: Boringhieri.
Pannitti A., Rossi F. (2012). L’essenza del coaching. Milano: Franco Angeli.
Piccardo, C. (2014). Autocaso, in Quaglino (a cura di) Formazione. Milano: Raffello Cortina, pp. 23-48.
Spaltro E. (1985). Pluralità. Bologna: Patron Editore.
Tajfel H. (1982). Social Identity and Intergroup Relations. Cambridge: Cambridge University Press.





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