QUARTA RISTAMPA

L'Essenza del Coaching
di A. Pannitti e F. Rossi
Editore: Franco Angeli

L'Essenza del Coaching

Recensione

Famiglia Oggi N.4/2012


Presentato all'Università
"La Sapienza" - Roma


Il libro presenta in modo completo il coaching nella sua vera essenza. Punto di riferimento è il metodo che viene insegnato nelle università anglosassoni, come quella di Sidney, la prima università al mondo a inserire il coaching tra le materie accademiche.


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Spiritualità cristiana e Coaching
La relazione facilitante di Gesù

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Spiritualità cristiana e Coaching

Un coinvolgente dialogo tra un Coach professionista che si interessa di spiritualità e un monaco benedettino appassionato di Coaching.


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E se la tua crisi fosse un'opportunità?

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Tappo a Chi?

“Tappo a chi?!!” è una favola motivazionale. Il tema centrale della storia narrata - con estrema delicatezza e creatività - è il cambiamento, fatto di paure, rabbia, preoccupazione, ma anche di possibili opportunità e di nuove prospettive per migliorare il proprio benessere e raggiungere la felicità.

Il coaching in azienda



venerdì, gennaio 20th, 2017 | articolo di: admin - pubblicato in: Elaborati di fine corso
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La “triangolazione” committente, coach e coachee; l’importanza del corretto avvio del processo e possibili distorsioni.

1.INTRODUZIONE

Managers dotati di grandi competenze tecniche, magari anche un forte attaccamento all’azienda ed al lavoro ma incapaci di relazionarsi efficacemente con i propri collaboratori e con i colleghi.

Molto spesso il coaching approda in azienda perché chi guida un’azienda si trova a gestire questo tipo di situazioni attraverso situazioni simili . Specialmente nelle aziende italiane o in quelle meno strutturate, dove tale metodo non è ancora ben conosciuto o viene confuso con altri interventi consulenziali. Ciò che ne segue è facilmente immaginabile: esiste un’ esigenza a volte confusa e forti aspettative.

Il coaching in azienda non può sostituire il necessario apprendimento di competenze ormai necessarie per coprire ogni ruolo manageriale quali, ad esempio, la capacità di parlare in pubblico, di strutturare una presentazione, di gestire una riunione e di guidare collaboratori. Un altro presupposto fondamentale per il positivo avvio di un percorso di coaching in azienda è la reale convinzione da parte del committente di voler effettuare un investimento sul presupposto che il manager possegga delle potenzialità da sviluppare.

 

2. L’AVVIO DEL PERCORSO

A volte capita che sia il manager a chiedere all’azienda di poter intraprendere un percorso di coaching. Questo accade di norma in organizzazioni “evolute” nelle quali il coaching è già utilizzato e quindi, seppur genericamente, conosciuto. Anche in tali casi non è affatto scontato che al potenziale coachee sia chiaro di cosa si tratti. Come sappiamo, infatti, oggi si attribuiscono alla parola coaching i più svariati significati, molti dei quali lontani dall’essenza della nostra disciplina.

E’ in genere più frequente la situazione nella quale sia la committenza, rappresentata dalla funzione risorse umane o dal vertice aziendale, a proporre al manager di intraprendere un percorso di coaching.

Quando è il committente che propone il coaching non di rado accade che il possibile futuro destinatario dell’intervento non abbia le idee chiare su questa materia e non ne percepisca la necessità/utilità. Tecnicamente possiamo dire che potrebbe mancare la crisi di autogoverno del coachee che costituisce il punto di partenza necessario per avviare proficuamente un percorso. Questo, a mio giudizio, rappresenta uno degli aspetti più delicati del business coaching ovvero la mancanza di una chiara e consapevole domanda di coaching.

 

3. CONDIZIONI PRELIMINARI PER IL COACHING IN AZIENDA

Al committente deve essere chiaro che il coach non è un consulente che, in virtù della sua competenza, porta quelle conoscenze e competenze non possedute dal manager o dall’organizzazione, tanto meno uno psicologo, un terapeuta che risolve comportamenti patologici.

Deve essere chiaro che il coaching lavora sul potenziale del coachee e quindi è bene che anche il committente sia pienamente convinto della presenza di capacità, magari non ancora pienamente espresse. Il coaching non è il rimedio per situazioni nelle quali i rapporti sono compromessi, la fiducia si è esaurita e si cerca una cura miracolosa che possa salvare relazioni ormai deteriorate.

 

4. LA TRIANGOLAZIONE COMMITTENTE – COACH – COACHEE

Sessione 0/A ( o sessione preliminare A) . Il Committente – rappresentato in genere dal responsabile del manager e da un membro della funzione HR- incontra il coach . In questo incontro i rappresentanti dell’azienda spiegano al coach che cosa li ha portati a proporre un percorso di coaching per uno o più managers. Il coach, da parte sua, chiarisce le caratteristiche, la metodologia e le condizioni perché questa possa essere efficace.

La committenza ha diritto ad identificare l’area su cui lavorare. Nell’ esempio il nostro coach Giorgio Bianchi porrà una serie di domande (l’ingegnere ha fatto formazione sulla gestione dei collaboratori? ) e ribadirà che non è un consulente..
A seguito di questo incontro preliminare, viene redatta una versione A) del patto di coaching che contiene la parte economica e organizzativa.

Il committente parla con il coachee. Questo incontro è fondamentale perché vi sia una reale coachability. Se, infatti, non consideriamo le situazioni nelle quali è il manager ad aver richiesto all’azienda un percorso di coaching, sarà dalla qualità del dialogo tra il committente ed il manager che potranno nascere i presupposti per avviare un percorso proficuo in cui la persona lavorerà consapevolmente e convintamente su temi condivisi con l’azienda. E’ compito del responsabile diretto e del referente dell’area risorse umane, in una fase precedente, mediante un dialogo aperto con il manager, discutere con lui delle sua aree di sviluppo proponendo lo strumento del coaching per allenare delle potenzialità. E’ in questa fase che dovrebbe esserci la condivisione delle aree su cui intervenire con il supporto professionale di un coach.

Sessione 0/B (o sessione preliminare b): presente committente coach e coachee. Il coach presenta al coachee lo strumento, la metodologia e verifica della coachability. Dopo alcuni minuti il committente lascia la riunione in modo che possa crearsi la relazione confidenziale e di fiducia tra il coach e il coachee. Alla fine di tale momento, se convinto, quest’ultimo firma il patto di coaching che conterrà gli stessi elementi di quello firmato tra coach e committente.

Elemento delicatissimo in questa relazione in cui il coaching si svolge in connessione con l’attività lavorativa è la definizione dell’obiettivo del percorso di coaching.

In base al principio di auto determinazione è bene che l’obiettivo non venga imposto al coachee, da parte dell’azienda e nella maniera più assoluta da parte del coach. Infatti è fondamentale che il coachee veda nel coach un proprio alleato e non una figura ambigua, in qualche modo al servizio unicamente dell’azienda. Tale percezione impedirebbe, infatti, la creazione di quella relazione facilitante garantita solo da una piena alleanza tra i due.

A tal proposito si rivela fondamentale la qualità del dialogo tra azienda e coachee, di cui si è parlato sopra, in modo tale da creare una sintonia di fondo che porti il coachee a definire il proprio obiettivo di percorso all’interno delle aree di sviluppo condivise con l’azienda.

Vi sono realtà in cui l’azienda in virtù del fatto che il coaching si svolge all’interno del rapporto di lavoro vuole definire gli obiettivi e gli indicatori di misurazione del loro raggiungimento. Tale pratica ci sembra corretta solo in presenza di un vero libero consenso del coachee.

 

5. IL COINVOLGIMENTO DEL COMMITTENTE

Diversi percorsi di executive coaching, soprattutto se molto importanti, prevedono un momento di verifica con il committente a metà e alla fine del percorso. E’ fondamentale definire inizialmente nel patto di coaching cosa verrà condiviso con l’azienda. Di seguito riportiamo alcune espressioni contenute in contratti di coaching.

“E’ previsto un momento di verifica con il Committente a metà percorso.”

“L’organizzazione si impegna ad attivare un processo di comunicazione trasparente ed accetta di non entrare nei contenuti relativi agli incontri individuali. E’ coinvolta, tuttavia, nel monitoraggio del percorso condividendo gli obiettivi di performance auspicati, gli indicatori del cambiamento e la valutazione finale.” Più avanti si precisa: “i contenuti relativi agli eventuali incontri di feedback tra il coach e l’azienda saranno condivisi con il coachee e si atterranno agli obiettivi specifici del percorso.”

Vi sono situazioni più articolate che vedono un percorso di coaching che si compone di più fasi. Ecco un documento relativo. Si fa riferimento ad un incontro di condivisione con la committenza.

“La prima fase si è concentrata sul patto di fiducia fra coach e coachee, fondamentale per la buona riuscita di un tale intervento, sulla definizione di un Development Plan coerente e condiviso, sulla comprensione delle dinamiche personali ed aziendali, che fanno da scenario al Piano di Sviluppo, e sulle prime azioni di miglioramento da intraprendere.

A seguito dei primi incontri di coaching, svolti fra luglio e dicembre 2010, si è organizzato un momento di allineamento con il Dott……., AD di ………e superiore diretto del coachee, al quale si sono esposti i passaggi chiave della prima fase del coaching, chiedendo un suo feedback e cogliendo da lui alcuni suggerimenti su come rendere ancora più incisive le azioni di sviluppo.

In quell’occasione, la risorsa in coaching ha manifestato il desiderio di continuare il percorso intrapreso e l’azienda stessa ha avvallato, confermato e sostenuto questa intenzione. “

 

6. LA CONOSCENZA DEL CONTESTO AZIENDALE

Il percorso di coaching si sostanzia nella relazione facilitante tra coach e coachee, nella quale il coach è responsabile del processo e si pone, in qualche modo, come “specchio” per il cliente. Tutto può accadere nella relazione tra i due durante il percorso di coaching.

Nella realtà spesso accade che un’azienda si avvalga di un coach per seguire molti progetti e lavorare con diversi manager. Si crea non di rado, quindi, una situazione nella quale un coach è molto introdotto in una realtà aziendale e ciò gli consente di comprendere le caratteristiche del contesto organizzativo e la cultura aziendale, i valori e le prassi ufficiali e quelle non scritte.

Colloquiando con alcuni coach, diversi ritengono positiva ed utile questa “introduzione” nei valori, nella cultura, nelle dinamiche relazionali particolari di quell’organizzazione, ovviamente non per guidare il coachee verso soluzioni identificate dal coach, ma per far aumentare la consapevolezza del coachee e la sua autodeterminazione in relazione alle caratteristiche del contesto.

 

7. POSSIBILI USI DISTORTI DEL COACHING

I benefici del coaching in azienda sono ormai ampiamente riconosciuti. Al contrario ci possono essere situazioni che presentano un suo uso distorto o un mancato rispetto di alcune prerogative di base . Di seguito abbiamo elencato alcune di queste possibili situazioni.

  • Il coach viene più o meno direttamente utilizzato per sondare la potenzialità di un manager, per decidere in merito a possibili promozioni oppure circa la permanenza in una organizzazione. Bisogna essere netti: il coaching non deve mai essere utilizzato come strumento di valutazione; questo comportamento, oltre che scorretto verso il manager/coachee, delinea un tentativo di strumentalizzazione al quale il coach deve assolutamente sottrarsi.
  • Meno estrema della precedente, ma più frequente, è la circostanza in cui il committente vuole definire esattamente gli obiettivi di percorso, di fatto sostituendosi in toto al coachee, non avendo sviluppato quel dialogo “sano” sullo sviluppo del manager con il quale si riconosce a quest’ultimo la liberta/ responsabilità di definire l’oggetto e l’obiettivo del percorso di coaching.
  • C’è poi il caso del mancato rispetto di quanto convenuto in merito al coinvolgimento del committente. Quest’ultimo durante il percorso fa pressioni sul coach per avere informazioni sul contenuto delle sessioni, non rispettando nei fatti il vincolo di confidenzialità e lo spazio di libertà che deve essere garantito al coachee. In genere questa condotta, attuata a volte in buona fede, si manifesta attraverso incontri informali in azienda anche attraverso domande apparentemente innocue, quali “cosa state facendo? Come sta andando Giorgio (il coachee)? Vedi dei passi avanti?
  • C’è poi un punto difficile e sottile che possiamo definire come aspettative improprie dell’azienda. Mi riferisco a situazioni in cui l’azienda dimentica che il coaching opera sulla responsabilità, consapevolezza ed autodeterminazione del manager allenando le sue potenzialità, ma non può trasformare la persona mutandone i tratti della personalità o altre caratteristiche profonde dell’individuo che trovano la loro determinazione in fatti o esperienze del passato. Qui si entra in una dimensione riservata solo alla persona del coachee rispetto alla quale il coaching non opera ma, soprattutto, rispetto alla quale l’azienda non ha alcun titolo per sondare.

 

8. LA MISURAZIONE DELL’EFFICACIA

Secondo le linee guida gli indicatori di monitoraggio per verificare il completamento del piano d’azione rimangono all’interno della relazione tra coach e coachee. La loro condivisione con l’azienda deve essere concordata ad inizio percorso. Più in generale sarà il coachee a valutare quanto sia riuscito a raggiungere gli obiettivi del percorso che lui aveva stabilito.

Tuttavia, poiché parliamo di un servizio offerto e pagato dall’azienda a figure di spicco nell’organizzazione, sarebbe irrealistico non considerare che i capi azienda tendono a considerare il percorso di coaching un investimento che come tale deve dare un ritorno ed essere in qualche modo misurabile. Una corrente di pensiero secondo la quale l’azienda deve accettare di offrire un percorso di coaching lasciando poi che tutto si risolva nella sfera del manager risulta, in base all’esperienza di chi scrive, poco realista.

Sulla base dell’esperienza mia e di alcuni altri colleghi, non è possibile ne’ corretto misurare in modo meccanicistico l’impatto o l’efficacia di un percorso di coaching, non solo per motivi di riservatezza. Quello che deve stare più a cuore al responsabile o all’uomo delle Risorse Umane è che vi sia “mobilità” nel percorso di sviluppo del coachee, che la performance ed i comportamenti osservabili si dimostrino più efficaci. Saranno, quindi, la qualità delle relazioni con i colleghi, e le evidenze che emergeranno dai vari indicatori di performance aziendali a dare una serie di riscontri indiretti.

 

9.CONCLUSIONI

E’ fuori discussione che il coaching rappresenta uno strumento potentissimo per lo sviluppo dei manager o di altri ruoli chiave in azienda. Affinchè l’introduzione del coaching in azienda diventi una storia di successo è fondamentale che: il committente ne comprenda la metodologia, il coach non venga a compromessi con la sua deontologia, il coachee inizi questo percorso solo se lo vuole veramente.

Più in particolare il committente deve essere consapevole che con il coaching sta facendo un investimento per lo sviluppo di una risorsa importante e, quindi, deve credere realmente nelle potenzialità del coachee, evitando le distorsioni sopra descritte.

Fondamentali solo le sessioni zero e quel dialogo aperto e sincero tra il responsabile e/o il rappresentante delle Risorse Umane ed il manager futuro coachee prima dell’avvio del percorso.

Per finire, avendo operato per molti all’interno della funzione Risorse Umane, mi sento di rimarcare che l’uomo o la donna che opera in tale funzione, deve prendersi le proprie responsabilità per garantire e proteggere l’integrità del percorso evitando, in particolare, le possibili distorsioni elencate in precedenza.

 

Matteo Moi
Business Coach e Consulente area Risorse Umane
Milano
mattmoi64@gmail.com





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