Categoria: Business Coaching & Leadership Situazionale
incoaching_leadership2

Business Coaching & Leadership Situazionale

Il campo da gioco.

Comincio con fissare le quattro pietre angolari che delineano il “campo da gioco” di questo scritto, con le definizioni di termini aziendali troppo spesso utilizzati a sproposito.
Il Coaching è un metodo di sviluppo delle potenzialità delle persone tramite lo stimolo alla riflessione, che ha come fine ultimo l’alleanza del Coach con il proprio Coachee nel percorso della sua auto-realizzazione.

Nello specifico, il Business Coaching è una relazione one-to-one non direttiva con lo scopo di aiutare una risorsa a mettersi in ascolto verso di se per esprimere a pieno il proprio potenziale professionale, lavorando sia sulla sua produttività aziendale, sia sulla sua soddisfazione personale.

La Leadership è la capacità di influenzare e mobilitare una o più persone verso il raggiungimento di obiettivi fissati.
Nello specifico, la Leadership Situazionale è una teoria degli anni ’70 di Hersey e Blanchard che afferma che non esiste un solo stile di leadership efficace, ma il Leader deve adottare uno stile diverso a seconda della competenza & motivazione delle persone da mobilitare, per poi decidere con quali strumenti lavorare tra guida (stile direttivo) e relazione (stile supportivo).

 

Una connessione solo parziale.

Qual è la connessione tra i due termini macro, coaching e leadership?

Entrambe sono competenze relazionali e l’una incrementa l’altra, ovvero per essere un buon Leader bisogna saper usare il coaching e per essere un buon Coach bisogna possedere leadership. Solo una delle due è, però, strumento/competenza dell’altro: è il coaching ad essere uno stile di leadership (Goleman) e non viceversa, nonché è chi vuole sviluppare la leadership che deve iniziare ad usare strumenti di coaching e non il contrario.

E la connessione tra i due termini specifici, Business Coaching e Leadership Situazionale?

Per capirlo, dobbiamo entrare nel cuore della Teoria di Hersey e Blanchard, non dimenticando che allora si aveva un’idea di coaching ancora embrionale. Come detto, sulla base di una valutazione di competenza & motivazione di ogni dipendente, si ottengono 4 macro profili tipo (chi lavora in aziende medio-grandi saprà collegarne ognuno ad almeno una persona che conosce….) che generalmente dipendono dalla maturità in azienda:

  • Principiante Entusiasta” > bassa competenza, alta motivazione > apparentemente un neo-assunto con conseguente alto entusiasmo e motivazione, ma scarsa conoscenza di ciò che deve fare, quindi alto rischio che compia errori se gli vengono date importanti responsabilità.
  • Apprendista Deluso” > medio-bassa competenza, bassa motivazione > probabilmente chi ha esaurito l’entusiasmo iniziale e ha incontrato le prime sfide complesse, con conseguenti delusioni ed errori che creano sconforto se non gestite adeguatamente con il proprio Leader.
  • Esecutore Riluttante” > medio-alta competenza, medio-bassa motivazione > di solito è un profilo in azienda da diverso tempo, che non ha avuto possibilità o non è riuscito a crescere ed è quindi un mix di disillusione, noia e cautela, pur avendo un alto potenziale come conoscenza.
  • Esperto Autonomo” > alta competenza, alta motivazione > come stereotipo è chi è in azienda da abbastanza tempo ed ha avuto o ha ora la possibilità di crescere, con conseguente alta sicurezza in se stesso, soddisfazione nel ruolo e identificazione nella mission aziendale.

 

A seconda del profilo, il Leader deve applicare uno stile più orientato alla guida (chi-cosa-dove-quando-come fare i compiti) che accresca la competenza, oppure uno stile più orientato alla relazione (ascoltare, incoraggiare, supportare) che accresca la motivazione.
Quindi (vedasi anche schema sotto):

  • con un “Principiante Entusiasta” (D1>S1) occorre una Leadership Direttiva che faccia mentoring dando anche l’esempio, che prenda le decisioni importanti, risolva i problemi difficili in prima persona e gli assegni compiti precisi coerentemente con la crescita della competenza della risorsa, quindi da Leader avendo alta guida e bassa relazione (+ -).
  • con un “Apprendista Deluso” (D2>S2) occorre una Leadership basata sul Coaching, quindi orientata alla crescita sia come competenze con l’auto-analisi degli errori e piani d’azione conseguenti, sia come motivazione tramite l’ascolto e la ricerca di obiettivi auto-assegnati, quindi da Leader avendo alta sia la guida, sia la relazione (+ +).
  • con un “Esecutore Riluttante” (D3>S3) occorre una Leadership Supportante che coinvolga la risorsa nelle decisioni affinché esponga le sue idee e le sue ambizioni, inoltre lo si stimoli con obiettivi che lo facciano sentire valorizzato e compiti importanti dove ci si affida a lui con la massima fiducia, quindi da Leader avendo bassa guida e alta relazione (- +).
  • con un “Esperto Autonomo” (D4>S4) occorre una Leadership Delegante basata sull’empowerment, lasciandogli piena autonomia organizzativa pur delegando progetti ambiziosi, fornendogli tutti gli strumenti e le informazioni, monitorando solo se l’obiettivo finale viene raggiunto, quindi potendosi permettere da Leader di avere bassa guida e bassa relazione (- -).

 

In conclusione, la connessione tra Leadership Situazionale e Business Coaching è parziale: la Teoria suggerisce di concentrare questa attività del Leader in solo 1 dei 4 macro profili tipo, poiché non solo essa richiede molto tempo (sia guida, sia relazione) da parte di un ruolo che ha tante priorità e quindi tempo limitato, ma anche perché altre attività (rispettivamente: mentoring/directing con i D1>S1, supporting/engaging con i D3>S3, delegating/empowering con i D4>S4) sono ritenute più efficaci a parità di tempo.

situational_leadership_styles_big

 

Perché questo scritto?

La prima volta che ho letto questa Teoria, l’ho apprezzata e ho deciso di applicarla come Leader di un Team di Sales Account nei servizi B2B; ma, nella mia esperienza, ho presto notato che:

1) Quando si utilizza un metodo con un Team, deve essere il più possibile uniforme. Usare strumenti troppo distanti genera disuguaglianza tra i collaboratori, con conseguente tendenza a voler utilizzati anche per sé gli strumenti che il Leader utilizza con gli altri. Quindi, l’utilizzo del coaching solo con i D2>S2 può essere vista come un’ingiustizia nei confronti di chi non lo riceve.

2) L’efficacia di una sessione di coaching ben fatta è trasversale al profilo “situazionale” del Coachee: ho fatto tante sessioni ideali con profili D4>S4 o D3>S3, quanto è capitato di farne di insoddisfacenti con dei D2>S2 nonostante fosse il profilo indicato dalla Teoria per questa attività. La chiave è, a mio avviso, più da ricercare nella singola predisposizione di ognuno ad apprezzare questo strumento, piuttosto che nel livello individuale di competenza-motivazione.

Ho quindi preso questa decisione: adottare il coaching con tutti i collaboratori che mostravano predisposizione allo strumento, ma adattandolo a seconda del profilo che emergeva dalla Teoria. Di conseguenza, al di là del profilo D2>S2 che già la Teoria descrive come ideale per il coaching (motivazioni sopra), descriverò come e perché il coaching è efficace anche con i restanti tre profili.

 

Coaching con il “Principiante Entusiasta” (D1>S1 – bassa competenza, alta motivazione).

Innanzitutto, occorre da Manager/Coach fare una “sessione zero” in cui chiarire metodo e scopo di questi incontri, differenze e punti d’unione tra i ruoli di Leader e di Coach, nonché impostare da subito una relazione facilitante, differente dallo stereotipo top-down del Capo vs Sottoposto.

Il coaching può aiutare la risorsa a non passare nel profilo D2>S2 perdendo motivazione, arrivando direttamente al D4>S4 grazie alla naturale crescita di competenza con l’anzianità aziendale. Ci si può lavorare come segue:

1. Facendo leva sulle 4 meta-potenzialità C.A.R.E.® (Consapevolezza, Autodeterminazione, Responsabilità, Eudaimonia – Rossi-Panitti), facilitare la sua scoperta del potenziale individuale e unico che possiede, spesso ancora inconsapevole. Dopodiché, accompagnare il Coachee su come poterlo mettere in pratica, affinché da potenziale inespresso diventi una risorsa espressa in azioni concrete, costruendo il suo senso di auto-efficacia (Teoria dell’Agency – Bandura).

2. Approfondirne il futuro desiderato: probabilmente la nuova sfida lavorativa fa concentrare il Coachee interamente sul presente, si può quindi arrivare a porsi obiettivi di medio-lungo periodo affinché lo orientino nelle scelte e lo mantengano motivato anche quando il presente percepito non sarà soddisfacente.

3. Condurlo nello stilare un Piano d’azione che preveda le sue prime responsabilità auto-determinate, per le quali si attiverà con la forte motivazione interna tipica degli obiettivi auto-assegnati e non imposti; vista però l’inesperienza, occorre che gli obiettivi siano SMART (Specifici, Misurabili, Attuabili, Rilevanti, Temporali), altrimenti genereranno frustrazione per il fallimento se non fissati correttamente.

4. Dalle sessioni successive, chiedergli un monitoraggio STOP&GO (Story, Trend, Observation, Possibility; Goal, Operating Plan) di quanto realizzato, facendogli auto-analizzare gli errori con conseguente comprensione sia di risorse e facilitatori a sua disposizione, sia degli ostacoli e del suo ambiente aziendale. Ciò accrescerà la sua competenza senza perdere motivazione, poiché utilizzerà gli errori non come delusioni ma come stimolo a fare meglio.

 

Coaching con l’ “Esecutore Riluttante” (D3>S3 – alta competenza, bassa motivazione).

Fondamentale partire con una “sessione zero” che verifichi la coachability di una risorsa che – a fronte di una forte demotivazione e possibile diffidenza verso il Leader/Coach – potrebbe rendere prematuro o inefficace lavorare con il coaching, non sentendosi il Coachee a proprio agio come Stato dell’Io (Analisi transazionale – Berne).

In caso ci sia coachability, il coaching è un metodo ideale sia per superare barriere e pregiudizi Leader/Collaboratore grazie alle 4 A Coach/Coachee (Accoglienza, Ascolto, Alleanza, Autenticità – Panitti e Rossi), sia per accrescere la motivazione interna del Coachee grazie al lavoro su obiettivi auto-assegnati, l’opposto dei metodi aziendali standard che si basano sull’obbligo/coercizione (motivazione assente) o sul classico premio/punizione (motivazione esterna).

Una crescita della motivazione permetterebbe alla risorsa di arrivare al D4>S4 e di utilizzare al meglio le competenze di cui è già in possesso. Il coaching può essere funzionale in questo modo:

1. Esplorando inizialmente il presente percepito come demotivante dal Coachee, ci si può concentrare sui suoi valori e relative emozioni (sentimenti, stati d’animo e percezioni), specie se in contrasto con alcune attività. Dopodichè, partendo da questi, spostarsi verso il futuro desiderato, elevandosi da un presente già sicuramente analizzato a lungo (Helicopter view).

2. Indagare le convinzioni limitanti e distorsioni cognitive (generalizzazioni o interpretazioni emozionali) del Coachee, probabili cause della crisi di auto-governo in corso tra presente percepito e futuro desiderato e/o resistenze alla sua soluzione. Chiedere poi al Coachee della connessione tra queste convinzioni e il suo obiettivo, lasciandogli la scelta se superarle e come.

3. Far prendere al Coachee consapevolezza del suo potenziale (a partire dalle competenze che ha) ricercando l’utilizzo del pensiero laterale, utile per analizzare da un’altra prospettiva ciò che si fa più fatica ad esternare. Chiedere che eventuali conseguenze potrebbero esserci se utilizzasse queste doti, infine creare un Piano d’azione che le metta al centro e generi attivazione.

4. Sia nel Piano d’azione, sia nei seguenti monitoraggi, fargli ricercare quei facilitatori (alleati, modalità e strumenti che lo aiutano) e quelle aree di incidenza che il Coachee potrebbe non vedere subito a causa dello stato motivazionale. Ad obiettivo raggiunto, “mettere la bandierina” su quanto realizzato affinché prenda fiducia nel metodo e nella propria auto-efficacia.

 

Coaching con l’ “Esperto autonomo” (D4>S4 – alta competenza, alta motivazione).

Infine, ecco un profilo dove il coaching può apparire come una perdita di tempo per un Leader, in quanto la persona è autonoma e già realizzata in ambito lavorativo. Niente di più errato!

L’utilità “situazionale” del coaching è la permanenza della risorsa in questo profilo, poiché può bastare un evento aziendale sfortunato (una delusione personale, una percezione che ne urta l’orgoglio..) o una naturale noia per la ripetitività di alcuni compiti e la risorsa potrebbe (ri)cadere nel profilo D3>S3. L’approccio per mantenerla nel profilo ed elevarne al massimo competenza e motivazione, può essere il seguente:

1. Partire dal presente ideale per puntare con esattezza al futuro desiderato dal Coachee, magari riguardo la propria crescita professionale. Per entrare più in profondità, spostare le domande sui sentimenti (Cosa senti? Cosa provi? Cosa desideri?), esplorare eventuali metafore, portarlo all’utilizzo del pensiero laterale, o fare work-in di fantasia e creatività.

2. Cercare potenzialità ancora inespresse o inutilizzate che generino costanti nuove sfide e quindi obiettivi, che a loro volta orientano l’attenzione, mobilitano le energie su uno scopo e incoraggiano la persistenza contro le difficoltà (Teoria del Goal Setting – Locke e Latham). Ciò può evitare che una risorsa matura non si percepisca come arrivata (anticamera del D3>S3), ma ancora in costante crescita personale.

3. Far sviluppare un Piano d’azione di empowerment, ovvero delegargli ogni responsabilità che si sente in grado di assumersi. Inoltre, vista l’affidabilità del collaboratore, proporgli dei Work-out lavorativi inter-sessione come il seguire progetti o persone, purchè il Coachee accetti l’incarico e lo assuma come fosse suo.

4. Dopo il lavoro sui primi 3 punti del C.A.R.E.®, ci si può concentrare sul quarto, il pilastro della Psicologia Positiva di Seligman: l’eudaimonia del Coachee, cioè il suo uscire dai processi collettivi/imitativi e cercare la propria realizzazione, diventare ciò che è. Tutto ciò è coerente con l’ambito lavorativo, sia perchè un dipendente felice è più produttivo e più aperto a nuove competenze, sia perchè l’auto-realizzazione nella Piramide dei bisogni di Maslow è l’apice della motivazione umana. Entrambi obiettivi coerenti con il mantenimento del Coachee nel D4>S4.

 

Una connessione completa: l’universalità del coaching.

In conclusione, il coaching è un metodo/competenza universale del buon Leader: a differenza dell’empowerment da usare solo con chi ha già buone competenze, oppure del mentoring da usare solo con chi ne ha ancora poche, il coaching è così versatile da essere applicabile professionalmente ad ogni tipo di risorsa, senza esclusioni se non la coachability da approfondire prima di iniziare. In questo, come strumento efficace con chiunque, è piuttosto paragonabile ad altre skills basilari per un Leader, quali l’intelligenza emotiva e l’assertività.

La Leadership Situazionale rimane una teoria rivoluzionaria per l’epoca, ma – complice la ancora scarsa diffusione del coaching di allora – è oggi aggiornabile con ciò che sappiamo grazie all’ Evidence Based Coaching. Visti i tantissimi approcci che il coaching consente, la Teoria è comunque molto utile nel trovare lo stile migliore a seconda del tipo di Coachee.

 

Federico Mazzoni
Sales Manager – TNT Italy (Gruppo FedEx)
Bologna
www.linkedin.com/in/federicomazzoni/

 

Nota:
Il concetto di Sessione Zero, delle Meta-potenzialità C.A.R.E.®, di Presente Percepito e Futuro desiderato, di Monitoraggio Stop&Go sono di proprietà intellettuale della Scuola INCOACHING®.

No Comments

Post a Comment

Chiama subito