Dalla maieutica al kaizen

Breve excursus dell’applicazione della dialettica socratica ai contesti aziendali

La maieutica è un processo che vuol far partorire la verità ai suoi discepoli attraverso l’utilizzo dello strumento del dialogo. La base di questo procedimento è pertanto un elemento che oggi nel Terzo Millennio è quanto mai attuale: la comunicazione, che proprio oggi nell’era dei social trova una portata mai raggiunta prima.

La comunicazione quindi opera a maggior ragione in tutti i campi di vita dell’individuo nonché e soprattutto nel contesto lavorativo innestandosi quei meccanismi attraverso cui il grado di successo di un’azienda si misura anzitutto mediante una sua comunicazione interna ed esterna efficace. E’ infatti attraverso una efficace comunicazione che possono essere raggiunti i risultati attesi: basti pensare a un leader che riesce a farsi capire da tutti in modo diretto e chiaro e senza dare adito a dubbi. Egli non solo riduce notevolmente i margini di errore e di incertezza, ma riesce anche a rafforzare anche le relazioni tramite la creazione di un sano rapporto di fiducia.

Ecco dunque che se la maieutica serve a far emergere una maggiore consapevolezza nell’individuo, mutatis mutandis,  in campo aziendale può servire a far emergere il meglio di sé ai collaboratori.

La conoscenza approfondita dei propri collaboratori diviene quindi uno strumento fondamentale per “umanizzare” la crescita aziendale. Il grosso problema che spesso si riscontra nell’ambito HR è quello di una conoscenza potremmo definire superficiale della persona. Essa scalfisce solo gli strati superficiali senza arrivare al nocciolo delle caratteristiche di una persona.

Pertanto un approccio maieutico in campo aziendale può permettere di conoscere realmente i propri componenti del team e operare propedeuticamente per la creazione degli H.A.C. (Habitat Aziendali Coerenti) in cui opera una sostituzione di una mentalità di dipendenza indifferente a quella di una volontarietà contributiva.

Restando fermo quindi l’assioma della conoscenza attraverso la comunicazione, con l’approccio maieutico un manager HR può far sviluppare il potenziale umano e il suo sviluppo – tramite un’approfondita conoscenza delle qualità del collaboratore – utilizzando lo strumento del dialogo e per la precisazione proprio con lo strumento del feedbackche permette una libera estroversione dei propri collaboratori. L’obbiettivo è l’ottenimento di ciò che realmente pensano e non di ciò che si desidererebbe sentirsi dire.

 

Caso studio: la crisi Mitsubishi del 2016 e gli “Yes Men”

Proprio su quest’ultimo concetto si fonda in parte la crisis managementche colpì la Mitsubishi nel 2016. L’azienda fu travolta da uno scandalo in cui furono accertate diverse irregolarità sui test di efficienza dei motori, in cui risultavano efficientamenti sui consumi non veritiere.

La radice di questo problema fu imputata in uno “scollamento” nei rapporti tra top management, mid management e tecnici. In pratica il top management aveva stabilito obiettivi irrealistici e la fascia media di direzione non aveva osato sollevare alcun tipo di obiezione ma al contrario, nell’ansia di non deludere i piani alti, aveva fatto pressione sui tecnici. Fu constatato infatti che alla Mitsubishi Motors il Perfomance Testing Department fu messo sotto pressione da almeno un dirigente centrale perché manipolasse i dati sull’efficienza dei motori per conseguire l’obiettivo – stabilito ancora più in alto loco – di incrementare entro un periodo fisso i km che il motore avrebbe potuto percorrere con un litro di benzina. Questo dimostra come l’enfasi culturale sul “non perdere la faccia” nel dover dire di no abbia portato a comportamenti dissennati che hanno messo in pericolo l’esistenza stessa dell’azienda.

E’ chiaro comunque come il caso in questione ci riporta come gli “yes man” possano portare alla catastrofe societaria per la mancanza di coraggio nel dire la verità. Ma ovviamente viene da domandarsi se in Mitsubishi Motors ci fosse una cultura e un clima aziendale atto a rendere le persone propositive e di rimando il top management aperto al confronto.

Un esempio diametralmente opposto ci viene sempre da una casa automobilistica giapponese la quale proprio per ovviare agli scollamenti tra i vari livelli aziendali ha adottato una filosofia aziendale incentrata sulla comunicazione e per certi versi ispirati alla maieutica socratica, denominata Kaizen.

Il Kaizen è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo; il metodo Kaizen è l’insieme delle tecniche che ci permettono di pensare, analizzare e di migliorare, attraverso le persone, l’efficacia operativa. È stato coniato da Masaaki Imai, manager della Toyota, negli anni Ottanta, ora viene applicato in moltissime aziende di tutto il mondo.

Il Kaizen presuppone un cambiamento continuo, ogni giorno è una ricerca della perfezione che non deve aver mai fine; non richiede grandi investimenti ma richiede l’ottimizzazione delle risorse disponibili impiegate per eliminare le inefficienze.

La base del Kaizen resta l’uomo e la sua ricerca delle proprie qualità e innovazione per ambire alla perfezione (perfezione intesa nei principi tipici della filosofia Zen). Tuttavia anche in questo contesto il perno primario di tutta l’azione al raggiungimento della perfezione parte dall’elemento cardine della conoscenza di sé stessi.

Il Kaizen prende spunto da Socrate. Non a caso il modello Kaizen adottato dalla Toyota, denominato oggi Toyota Way System (TWS), parte proprio dalla dialettica socratica per far raggiungere ai propri collaboratori una maggiore consapevolezza delle attività lavorative da svolgere e una consapevolezza del contributo all’innovazione che ogni persona può fornire al lavoro conoscendolo.

Nella prassi del TWS l’empowerment del personale si ottiene proprio mediante la maieutica poiché i manager non dicono specificatamente agli operai e ai supervisori come fare il lavoro o quali regole di condotta da adottare, ma vengono educati a essi attraverso una consapevolezza della loro importanza.

I manager utilizzano un approccio di insegnamento e apprendimento che consente al personale di scoprire le regole come conseguenza della soluzione dei problemi. Per esempio il supervisore, per insegnare a una persona i principi di una regola, arriverà al posto di lavoro e, mentre l’operatore sta svolgendo i suoi compiti, porrà una serie di domande:

• Come stai facendo questo lavoro?
• Come sai che lo stai eseguendo correttamente?
• Come sai che lo stai eseguendo correttamente?
• Come sai che il prodotto realizzato sia esente da difetti?
• Come fai se hai problemi?

 

La risposta a queste domande consente all’operatore una visione sempre più profonda del suo specifico lavoro. Nella sostanza le regole sono insegnate con una simile modalità socratica delle domande iterative e del problem solving.

Questa cultura può apportare enorme benefici in un contesto aziendale dato che un uso coerente e costante può produrre un salto qualitativo e “umanizzante” della piramide aziendale per cui in conclusione ogni elemento può divenire al contempo fonte di ispirazione e risorsa per la risoluzione di problematiche sopravvenute e in generale una propensione al miglioramento continuo.

 

Simone Iaccarino
HRM @ Valore Consulting S.r.l.
Bologna
simone.iaccarino@gmail.com