Il Leader Coach

 

Perchè oggi il Coaching è uno strumento fondamentale nell’esercizio della leadership

 

Oggi la popolazione mondiale ammonta a 7.948.758^[1], questo dato ci dice che nell’ultimo secolo la popolazione mondiale è più che triplicata. È stato un secolo di profondi cambiamenti demografici, tecnologici e sociali.

Alla fine della guerra fredda lo U.S. Army War College conia l’acronimo V.U.C.A. per descrivere la situazione esistente dell’epoca. L’acronimo significa:

• Volatility: per indicare il cambiamento continuo;
• Uncertainty: la conoscenza del passato non garantisce la comprensione del futuro.
• Complexity: i problemi hanno ripercussioni su più livelli che si mescolano ed è impossibile avere una chiara panoramica di come sono collegati tra loro e di come si influenzano a vicenda;
• Ambiguity: siamo immersi in una realtà nebulosa facile da fraintendere. I concetti di “best practice” e di “una soluzione per tutto” hanno perso senso.

 

Tale acronimo è stato poi ripreso nel mondo del business nell’ambito degli stili di leadership e diventato sempre più esemplificativo dopo la crisi finanziaria del 2007-2008. Dopo il 2020, con l’avvento della pandemia il concetto di V.U.C.A. ha trovato la sua migliore espressione, proprio perché la prima fase della pandemia era caratterizzata da incertezza, complessità e ambiguità. Il limite di tale acronimo è che fotografa il presente ma non fornisce spiragli per il futuro.

Interviene in tal senso Jamais Cascio che conia un nuovo acronimo più aggiornato, B.A.N.I. che significa:

• Brittle: fragile, qualcosa di apparentemente solido ma privo di resilienza. Quindi non affidabile. Non sempre la fragilità è una componente strutturale, talvolta può essere causata da una semplice falla del sistema che lo fa implodere.
• Anxious: ansioso, preoccupato dall’esito possibile di una scelta. L’ansia ci porta a uno stato di passività, poiché temiamo di sbagliare irrimediabilmente. Pertanto, decisioni e azioni tendono a essere procrastinate.
• Non-linear: perdita di percezione tra causa ed effetto nel tempo ed sproporzione fra una l’ Le connessioni all’interno di questo processo potrebbero non essere visibili rendendo spesso impossibile identificare un chiaro inizio e una fine.
• Incomprehensible: estremamente difficile, o addirittura impossibile da capire.

 

Come impattano queste situazioni all’interno dei team aziendali? Per rispondere a questa domanda è utile rifarsi agli stadi di sviluppo del team teorizzati da Hersey e Blanchard, questi descrivono il percorso che in genere attraversa un team di lavoro ed evidenzia gli andamenti relativi alla produttività, al morale ed al coinvolgimento dei partecipanti.
Nella Fase 1 Orientamento. I membri del team sono disposti ad impegnarsi e ad imparare, dimostrano ansia mista ad interesse verso il lavoro che si accingono a svolgere, mostrano entusiasmo e disponibilità al coinvolgimento.

Lo stile di leadership deve esplicitare nel miglior modo possibile gli obiettivi, cercando di generare “la visione”; deve evidenziare i limiti di tempo e le risorse a disposizione definendo ruoli e responsabilità del team.

Nella fase 2 Insoddisfazione. I partecipanti del team sperimentano inevitabilmente una certa discrepanza fra le aspettative iniziali e la realtà della situazione; sono questi i momenti in cui emergono problemi e criticità non del tutto preventivabili e pertanto non prese in considerazione nelle fasi di lavoro iniziali.
È il momento in cui è necessario che il leader diventi coach! È la fase più critica da gestire, ma fisiologica. In questa fase il leader deve adottare uno stile di leadership di elevato sostegno (conservando però la componente direttiva per evitare di generare insicurezza) per riprendere e far condividere la “visione” e far recuperare la fiducia nel lavoro svolto e nel team.

Se opportunamente guidato dal leader, il gruppo può superare la fase di insoddisfazione e approdare alla Fase 3 Svolta. I partecipanti superano le discrepanze fra aspettative iniziali e realtà attraverso una ridefinizione di obiettivi e compiti, in modo da renderli più accessibili.
In questa fase il leader deve utilizzare uno stile che faciliti il rafforzamento della coesione all’interno del team, valorizzando il contributo del singolo e le relazioni interpersonali.
Nella fase 4 Produzione. il team è compatto ed ha maturato dei processi gestionali e comunicativi che gli garantiscono di progredire efficacemente verso il conseguimento dell’obiettivo.

Lo stile di leadership partecipativo (delegare) in questa fase è caratterizzato dalla forte responsabilizzazione dei collaboratori nelle attività in corso, dato che il gruppo ha dimostrato di avere raggiunto un alto livello di maturità.

Tutte le volte che all’interno di un team avvengono cambiamenti sostanziali (nuovi membri, cambiamenti nell’ambiente, cambiamento di regole del gioco, etc. ) il gruppo può passare dallo stadio di produzione e ordinatamente retrocedere a quello di svolta o insoddisfazione. I cambiamenti degli ultimi anni hanno riportato molti team allo stadio di insoddisfazione.

Questi cambiamenti portano anche la necessità di sviluppare nuove competenze indispensabili nell’esercizio dell’attività manageriale. La creatività entra a pieno titolo nella top 10, stilata dal World Economic Forum (WEF), delle competenze che i recruiter e, in generale, il mondo del lavoro ricercheranno maggiormente in futuro. Questa competenza ricopre, infatti, il terzo posto data la sua importanza all’interno del contesto organizzativo. Inoltre, uno studio IBM, il cui campione era composto da 1.500 CEO, ha evidenziato che la creatività è l’abilità oggi ritenuta più importante per i leader, infatti, si distinguono i manager che promuovono l’innovazione incoraggiando gli altri ad abbandonare approcci obsoleti e ad assumere rischi ponderati.

La creatività diventa una competenza fondamentale quando competizione e complessità sono alti, in questo contesto è fondamentale costruire e creare nuovi modelli.

La creatività, quindi, è strettamente legata all’innovazione, ovvero quella trasformazione innescata dall’introduzione di novità, atta a risolvere problemi e migliorare prodotti, processi e situazioni.

La creatività è anche la competenza necessaria per ovviare alle problematiche derivanti dal conformismo e dalle dinamiche di gruppo.

Il termine “dinamiche di gruppo” è stato coniato da K. Lewin negli anni ’40 del secolo scorso avendo notato che le persone spesso assumono ruoli e comportamenti distinti quando lavorano in un gruppo. Questo è dovuto in larga parte al fenomeno dell’influenza sociale descritto e provato dagli esperimenti di Sherif, Asch e Milgram.

Questi esperimenti evidenziano che quando in una data situazione:

• ci sentiamo insicuri su cosa fare e pensare;
• non capiamo bene cosa stia accadendo;
• non abbiamo gli elementi per fare una scelta corretta utilizziamo come fonte di informazione il comportamento degli altri.

 

All’interno di un’organizzazione può capitare che vengano prese delle decisioni che vanno contro gli interessi dell’organizzazione stessa. Questa situazione è causata da un problema di comunicazione interno al gruppo, per cui ciascun membro crede erroneamente che la propria preferenza sia contraria a quella del gruppo e non prova nemmeno a sollevare obiezioni (difficoltà a dire di no), fenomeno frequente all’interno di gruppi di lavoro.

Le caratteristiche di un gruppo potenzialmente soggetto a questo paradosso sono:

• persone con stesso livello di potere;
• eccessiva confidenza e/o rispetto reciproco;
• mancanza di comunicazione dei desideri e delle reali aspettative personali;
• è più importante soddisfare gli altri che se stessi e quindi si tende ad assumere le decisioni e le opinioni degli altri.

 

La domanda ora è: “Come queste evoluzioni e questi contesti hanno influenzato la vita aziendale?”. Ed anche “Come sviluppare il pensiero creativo nelle aziende?”. Ma soprattutto “Quale Leadership oggi può traghettare le aziende fuori da questi contesti di fragilità, ansia, mancanza di linearità e difficoltà?”.

Se si pensa agli ultimi due anni che hanno visto nell’ordine: una pandemia, variegati lockdown, un catapultarsi nel distanziamento e nello smart working, difficoltà a reperire materie prime con difficoltà di organizzazione interna (gestione fatturazione, gestione Clienti, cassa integrazione), aumenti vertiginosi dei prezzi e ultima ma non meno trascurabile una guerra; ecco tutto questo in molti casi ha fatto sorgere nelle aziende, team di lavoro o singoli collaboratori una crisi di autogoverno.

 

Il leader Coach, Coach con la C maiuscola, per sottolineare il legame con la professione normata da Norma UNI 11601:2015, può aiutare a dare una risposta a questa crisi.

Il Leader Coach valorizza l’unicità e il potenziale di ciascun membro del team; coltiva la motivazione endogena del collaboratore individuando quali sono le sue competenze calde e lavorando sulle possibili resistenze interne allo sviluppo di quelle fredde.; incentra un sistema motivazionale basato sul raggiungimento di obiettivi attraverso piani d’azione autodeterminati (il coinvolgimento genera motivazione) e non solo su sistemi economici premianti; costruisce con il team e i collaboratori una relazione efficace; stimola il pensiero creativo e aiuta a non cadere nelle trappole del conformismo e del pensiero sociale.

La relazione di Coaching che si instaura tra Leader e Collaboratore è orientata allo sviluppo di quest’ultimo verso la sua eccellenza in un clima di Accoglienza, Ascolto, Alleanza e Autenticità.

Grazie soprattutto all’uso di domande aperte, dove con aperte non si fa solo riferimento al tipo di risposta ma anche al mindset del Leader Coach “opened mind”, ovvero curioso, non giudicante e soprattutto aperto a qualsiasi risposta del collaboratore.

E grazie a questo il Leader Coach non solo traghetta fuori da questa crisi di autogoverno ma fa sviluppare nei collaboratori e nei team le risorse necessarie per affrontare anche la complessità futura e sviluppare un mindset aperto al cambiamento e volto alla creatività.

 

 

 

Rossella Giannotti
Consulente manageriale, Trainer e Executive Coach
Venezia
rossella@rgiannotti.it

 

 

Note:

^[1] Dato aggiornato al 22 maggio 2022 fonte https://www.worldometers.info