Assonanze e dissonanze tra Coaching e pratica HR in azienda: come il Coaching può supportare la strategia “people evolution”.

Qualcosa di me

Ho iniziato a lavorare nel mondo delle risorse umane nel 2009, un po’ per caso e un po’ perché pensavo che un’azienda mi avrebbe dato maggiori opportunità di viaggiare e diventare presto economicamente indipendente.

In poco più di dieci anni ho maturato esperienze in realtà aziendali molto differenti. Aziende molto piccole, non strutturate, aziende medie di stampo italiano, infine aziende grandi, multinazionali, “fast-paced” e decisamente strutturate in ogni loro processo.

Da 30 a…90.000 persone!

Ho assunto posizioni, ruoli e responsabilità ogni volta diversi.

Ho imparato molto e ho sacrificato molto. Ho constatato e sperimentato il fatto che non esistono relazioni completamente disinteressate: le persone non sono sempre al centro. Nel Coaching il punto centrale è la persona non il business. In un’azienda for profit è esattamente il contrario.

Qualsiasi azienda, tuttavia, raggiunge risultati grazie alle persone.

Perché, dunque, non dedicarsi proprio alle persone?

Della ricerca Gallup 2023 colpiscono due fattori: la mancanza di engagement nelle persone e la perdita economica associata. Il coinvolgimento dei dipendenti riflette l’entusiasmo “nel” lavoro svolto e “sul” posto di lavoro. Le squadre aziendali “coinvolte” generano risultati positivi all’interno delle organizzazioni. Gallup stima che un basso coinvolgimento costi all’economia globale 8,9 trilioni di dollari, ovvero il 9% del PIL globale. Le ricerche stimano che il 62% delle persone non si sente coinvolto nel proprio lavoro ed il 15% è decisamente poco coinvolto.

Questo aspetto si riflette sulla cosiddetta talent retention: il 52% dei dipendenti nel mondo, nel 2023, si sono guardati attorno o hanno attivamente cercato un nuovo lavoro.

I due mondi

Il mondo delle risorse umane, nel suo lungo cammino, incrocia, prima o poi, il mondo del Coaching. Quali sono però le analogie e le differenze? Di quali aspetti del coaching gli HR Manager, e quindi le aziende, potrebbero giovarsi? Quali spunti di riflessione e piani d’azione si possono elaborare per rendere le persone più felici e le aziende più efficienti?

Più tuo che mio

Un’analogia tra Coaching e gestione HR è l’utilizzo, soprattutto nelle realtà più strutturate, del modello SMART per la definizione degli obiettivi aziendali/di team/personali. Con una differenza sostanziale: in azienda gli obiettivi sono calati dall’alto (il cosiddetto “cascade of goals”, in una logica top-down), mentre nella sessione di Coaching l’obiettivo è personale e viene sempre e solo da sé (logica bottom-up). Questo ha riscontri significativi a livello di impegno e responsabilità: la letteratura ci insegna che se siamo noi stessi a porci gli obiettivi (Pannitti, A., Rossi, F. (2012). L’essenza del Coaching. FrancoAngeli) siamo più inclini ad assumere la responsabilità delle nostre azioni ed il successo in merito all’obiettivo stabilito sarà più probabile. Significa forse che le direzioni aziendali non possono più stabilire obiettivi e che tutti possono prefiggersi gli obiettivi che più desiderano? Ovviamente no. Un’azienda è un’organizzazione for profit, in primis, e come tale deve essere appunto, “organizzata” per funzionare. Riflettere è però d’obbligo, in un momento storico in cui la motivazione, l’engagement del personale e la people survey sono temi all’ordine del giorno per piccole, medie e grandi imprese. Perché dunque non rivedere i processi e le logiche aziendali secondo un’ottica differente? Le “lenti del coach” potrebbero far riflettere e aiutare i HR Manager a trovare soluzioni più innovative del classico “cascading”. Ad esempio, i dipendenti potrebbero partecipare attivamente alla definizione degli obiettivi aziendali, oppure i dirigenti condividere maggiormente i momenti di definizione della strategia futura, coinvolgendo chi veramente esegue il lavoro. Inoltre, un obiettivo sui 3 o 5 suggeriti dal metodo SMART lo potrebbe definire il dipendente stesso (sempre ovviamente connesso alla mansione svolta).

Bicchiere mezzo vuoto

In tutte le aziende in cui ho lavorato, esisteva, in grado più o meno evoluto, un piano di formazione. Un aspetto era, però, molto simile: il focus era sempre puntato su ciò che “mancava” in un dipendente, ovvero ci si concentrava a colmare un “vuoto” formativo. Ricordo un progetto a cui dedicai molto tempo e in cui analizzai i cosiddetti “gap” a livello di competenze nelle risorse rispetto all’impiegato “ideale”. Non è forse anche questo un approccio opposto al Coaching? Quest’ultimo cerca di proiettare luce sui punti di forza, valorizzando ciò di cui una persona è già in possesso. Il potenziamento dei propri punti di forza può contribuire a mitigare l’impatto delle aree di miglioramento. L’esempio che descrivo è puramente personale: non ho mai avuto particolare capacità mnemonica, ma ho potuto sempre contare su capacità organizzative e metodo. Risorse interne e qualità personali diverse mi hanno non solo supportata, ma permesso di far fronte a situazioni e raggiungere obiettivi connessi ad abilità mnemoniche.

Nella mia esperienza non ho visto aziende né dirigenti propensi ad investire su una qualità personale o una competenza già acquisita. Se gli HR Manager si focalizzassero maggiormente sui punti di forza, anziché sulle sole aree di miglioramento, potrebbe cambiare la percezione di chi viene coinvolto nei percorsi formativi. La formazione non sarebbe più vissuta come un intervento “riparatore” imposto a chi deve colmare delle mancanze, ma come un’opportunità di sviluppo e valorizzazione delle proprie capacità. Allo stesso tempo, potrebbe modificarsi anche il modo in cui le persone si avvicinano alla formazione: non più con la sensazione di essere manchevoli di qualcosa, ma con la consapevolezza di essere riconosciute e sostenute per le proprie qualità.

Parole, parole, parole

Un altro aspetto è il silenzio. Spesso in azienda, nel corso della mia carriera, mi è capitato di assistere a vere e proprie “lotte” per prendere la parola ad ogni costo, “farsi sentire” o per utilizzare un termine da multinazionale, essere “vocal” (farsi conoscere ed essere conosciuti).

Ascoltare, più che esporsi, non è percepito in modo positivo se si vuole crescere di ruolo e conquistarsi le posizioni apicali.

Grazie all’ascolto neutro verso chi esegue un lavoro e ne conosce le criticità, ed al silenzio, si favoriscono risposte intrinseche nei dipendenti, creando maggior sicurezza nella persona e nelle sue capacità. Inoltre, si pongono le basi di una presa di responsabilità autentica, perché la soluzione è stata trovata dal dipendente e quest’ultimo è più incline ad assumersene, appunto, la piena responsabilità. Infine, si crea “engagement” , ovvero l’avere trovato la soluzione rende la persona presumibilmente soddisfatta ed appagata.

Socrate diceva: “non so che una cosa, che non so nulla”.

È proprio il non sapere “consapevole” (io non posso conoscere l’altro quanto l’altro stesso) a fondare le basi di una autentica relazione di ascolto e non giudizio. Un approccio intenzionalmente e consapevolmente umile sarebbe un grande passo verso l’eccellenza delle relazioni ma anche dei prodotti e dei servizi.

Non sei abbastanza performante

I modelli di leadership proposti dalle aziende sono spesso un “copia/incolla” di altre realtà proposte da stimate società di consulenza strategica. Questi modelli propongono il “leader ideale”, per quella determinata azienda, ed il leader in questione viene valutato secondo quella scala di competenze e valori quando annualmente viene eseguita la performance review. Il Coaching anche in questo caso potrebbe fornirci una chiave di lettura e far riflettere sulla reale necessità attuale di questo strumento. Spesso durante questi processi ci si concentra su una situazione passata che ha portato agli attuali problemi di performance. In questo caso, perché non focalizzarsi su una soluzione condivisa proiettata al futuro e non su un passato che non si può cambiare?

Inoltre, siamo tutti diversi ed ognuno di noi ha caratteristiche ugualmente valide per un’azienda.

Non esistono persone sbagliate, ma luoghi/ruoli/mansioni/momenti (o magari capi) sbagliati.

Tutti, in qualche modo, inseriti nei giusti contesti, funzionano al meglio e danno il meglio di loro.

E dunque perché voler standardizzare i valori ed i comportamenti o indirizzare i dipendenti verso un modello ideale di “Leader”? La letteratura insegna che esiste una “leadership situazionale” (Paul Hersey e Ken Blanchard) ma pure “stili” di leadership diversi a seconda della persona stessa, l’importante è che siano sempre autentici.

I principi del Coaching supporterebbero il passaggio da una comunicazione centrata sulla mancanza – espressa, ad esempio, attraverso un messaggio implicito come “non sei adatto a questo ruolo”, potenzialmente demotivante – a una prospettiva orientata alla valorizzazione delle risorse individuali, come nel caso di “le tue competenze potrebbero esprimersi al meglio in un ruolo diverso”. Si tratta di un approccio apparentemente semplice, ma che nella pratica organizzativa risulta ancora raramente applicato.

Dallo sviluppo all’evoluzione

L’approccio del Coaching, umile, positivo, silenzioso ma assertivo e devoto all’eccellenza -senza generare lo stress dell’errore- dovrebbe farci ripensare anche ai modelli HR proposti dalle aziende. Questi ultimi sono spesso eccessivamente devoti al risultato per il risultato stesso, con una visione ridotta al “domani” e poco lungimirante (una persona che si dimette o da licenziare, è comunque una enorme perdita di tempo e denaro).

Questa nuova visione, integrando alcune tecniche del Coaching, potrebbe portare anziché a parlare di “people development” ad esprimersi in termini di “people evolution” , in un’ottica di progressione nel tempo, graduale e continua, verso l’eccellenza e non di mero “sviluppo”, inteso come incremento di conoscenze o di abilità con una visione solo al “domani”.

Da Development Manager ad Evolution Manager.

D’altronde, sviluppo è “l’azione di sviluppare, il fatto di svilupparsi e di essere sviluppato; il procedimento e il modo con cui si attua; aumento, accrescimento o incremento” (Treccani) mentre evoluzione dal latino evolutio -onis, der. di evolvĕre, ovvero «svolgere (il rotolo di papiro per leggere)» (Treccani). L’ evoluzione è “ogni processo di trasformazione, graduale e continuo, per cui una data realtà passa da uno stato all’altro – quest’ultimo inteso generalmente come più perfezionato – attraverso cambiamenti successivi” (Treccani).

Si tratta solamente di un approccio più “etico” quello prospettato in queste pagine o è anche segno di lungimiranza “finanziaria”? I dati ed i report illustrano che mettere al centro le persone conviene. Avere persone contente, fa risparmiare soldi e tempo. Cosa stiamo aspettando?