Categoria: La dimensione dell’essere e la dimensione dell’agire

Categoria: La dimensione dell’essere e la dimensione dell’agire

La dimensione dell’essere e la dimensione dell’agire

Similitudini e differenze tra coaching e supporto per il miglioramento dei processi aziendali

 

Il mio desiderio di intraprendere un percorso di abilitazione come coach nasce da un’esperienza di crescita personale di formazione e coaching di tipo “performante”.
La curiosità di sapere di più rispetto il ruolo del coach mi ha quindi portato ad esplorare e scoprire l’approccio “umanistico” e descrivere alcune riflessioni personali su quest’ultima esperienza.

Uno strumento che, nel mio percorso di crescita personale, mi suscitò particolare interesse fu una rivisitazione della “piramide del cambiamento” di Robert Dilts, una delle figure più rilevanti nello studio e nella ricerca della PNL.

Figura 1 – La piramide del cambiamento

Questa piramide identifica la connessione tra “essere” ed “agire”. Esprimendo come le esperienze che si manifestano nell’ambiente in cui viviamo il nostro quotidiano siano connesse a crescenti livelli dell’individualità.

Mi occupo principalmente di miglioramento dei processi e la scoperta fu un nuovo stimolante modo di vedere il mio lavoro ed il mio contributo nel mondo.
Potevo adottare, quindi, un approccio che partiva dal miglioramento dei processi, il piano dell’agire, per creare anche un miglioramento di sé stessi, il piano dell’essere? E, viceversa, potevo utilizzare il piano della crescita di sé stessi, per agevolare il cambiamento dei processi?

Questi interrogativi sono le ragioni della mia partecipazione al corso per abilitazione di coach.

 

Il miglioramento continuo dei processi
Il Lean Thinking, insieme ad un’altra metodologia di miglioramento dei processi, chiamata Six Sigma, sono le fonti principali del mio lavoro.
Queste due metodologie introducono all’interno delle aziende “cambiamento”. L’opportunità di rivedere i processi di business, al fine di ridurre gli sprechi e ridurre la variabilità delle prestazioni aziendali, introduce la necessità di far comprendere ed accettare il cambiamento a chi tutti i giorni si troverà a dover fronteggiare i processi “trasformati”. Il cambiamento dei processi quindi mi pone costantemente a contatto con persone che si trovano spinte a rinnovarsi con la possibilità di -parafrasando una famosa frase- reagire al vento del cambiamento costruendo mulini o muri.

Il Lean Thinking
La nascita di questo metodo di organizzazione aziendale affonda le radici nel sistema di produzione adottato dalla Toyota a partire dal secondo dopoguerra e che in modo lento ma costante ha portato l’azienda ai vertici mondiali del settore automotive.

La Toyota Motor Company è stata fondata nel 1937 a Nagoya, in Giappone, dalla famiglia Toyoda. Dopo un lento declino, arrivò nel 1949 a dover chiudere una grossa porzione dei propri stabilimenti a causa di un collasso delle vendite. Aveva prodotto in tredici anni meno di 3000 veicoli, contro i 7000 che il solo stabilimento Ford “Rouge” produceva in un singolo giorno. L’ingegnere Eiji Toyoda nella primavera del 1950 si trasferì in USA dove studiò gli stabilimenti Ford a Detroit, per poi tornare in patria con l’intenzione di migliorare l’azienda di famiglia. Toyoda si rese subito conto che in Giappone non era applicabile il sistema di produzione di massa utilizzato negli stabilimenti americani.
La conferma di non poter adottare la produzione di massa arrivò da un ingegnere gestionale che già lavorava in Toyota, Taiichi Ohno, l’inventore di quello che viene oggi chiamato Toyota Production System. Ohno si concentrò sulla riduzione dei costi di produzione.

Il Six Sigma
Il Six Sigma è un modello di miglioramento continuo dei processi basato sulla riduzione della variabilità di performance dei processi. Il metodo di Problem Solving alla base di questo modello si chiama DMAIC. L’analisi DMAIC prevede la definizione di un procedimento di lavoro come segue:

  • Define – identificazione del problema e dell’obiettivo, del sistema di misura del processo da migliorare (CTQ – Critical to quality), dei processi che generano il problema, delle variabili (Xs) che sono potenzialmente causa dell’inefficienza
  • Measure – realizzazione di raccolte dati per verificare l’esistenza di relazioni tra le Xs e la CTQ
  • Analyze – identificazione delle cause radice alla base delle Xs rilevanti per la CTQ
  • Improve – identificazione ed implementazione delle soluzioni utili a rimuovere le cause radice
  • Control – verifica del risultato del progetto e definizione delle modalità di sostegno a lungo termine delle soluzioni identificate nella fase Improve

 

Differenze e similitudini metodologiche
Soffermandoci brevemente sul Lean Thinking possiamo dire che tutta la metodologia si basa su un’equazione che ricorda, concettualmente, quella di Gallway: Ricavo = Prezzo – Costo

In questa equazione si pone attenzione al fatto che i ricavi sono commisurati dalla differenza del prezzo (definito dal mercato in cui si offrono i nostri beni e servizi) ed il prezzo (determinato dalla capacità aziendale -risorsa interna- di operare in maniera efficiente ed efficace). L’analogia con la nota formula del coaching risiede a mio avviso nel concetto che, anche il Lean Thinking, cerca di porre l’attenzione sulla valorizzazione delle proprie risorse per ricercare una qualità di performance elevata.

Se nel coaching si cerca di valorizzare il potenziale umano allo stesso modo nel miglioramento continuo dei processi si cerca di sfruttare pienamente le risorse dei processi produttivi. Un altro elemento comune è il fatto che nel ruolo di “consulente Lean Six Sigma” si è perennemente nello stato socratico del “so di non sapere”. Il mio modo di pormi di fronte i team di progetto che studiano i processi da migliorare è quello umile di chi pone domande senza dare risposte, affiancando come un’ombra il percorso di ricerca di soluzioni utili al raggiungimento degli obiettivi. Non sono mai, come nel coaching, responsabile dei risultati raggiunti o mancati dall’azienda, non sono mai responsabile dei contenuti tecnici dei progetti; sono però responsabile della corretta applicazione del metodo Lean Six Sigma.
Cambia in maniera sostanziale l’approccio: il coaching cerca di costruire il percorso verso il futuro desiderato stimolando il confronto con il presente; il Lean Six Sigma costruisce il percorso verso il futuro desiderato approfondendo l’analisi del presente. Inoltre, se il coaching cerca di creare nuove prospettive partendo sempre da una base d’interpretazione soggettiva degli eventi, il Lean Six Sigma crea le nuove prospettive mediante l’analisi oggettiva degli eventi.

 

Lean Six Sigma nel coaching
Attraverso la mia attuale professione posso sicuramente trovare molti spunti per work-in e work-out. Di seguito descrivo alcune delle applicazioni più concrete.

Mappatura dei processi VA/NVA
Nel mondo Lean uno strumento efficace per ottimizzare i processi è quello della valutazione di ciò che viene fatto, con gli occhi del cliente. La domanda classica è -se tu fossi il cliente di questo prodotto, saresti disposto a pagare il costo di questa attività?-; la domanda, ripetuta per ciascuna fase di un processo, aiuta a riflettere sulla possibilità di rimuovere alcune fasi del processo che non sono strettamente necessarie per soddisfare il cliente finale.
Un’ applicazione possibile è quella in cui si richiede al coachee di analizzare, secondo quello che sia il suo obiettivo, quali attività quotidianamente condotte siano funzionali o non funzionali (a Valore aggiunto “VA”, non a valore aggiunto “NVA”).

Partendo dalla mattina, quali sono le attività che svolgi durante la giornata, funzionali al tuo obiettivo?
Partendo dalla mattina, quali sono le attività che svolgi durante la giornata e che ti allontanano dal tuo obiettivo?

Il “mappare” il processo, quindi l’agire, che viene portato avanti dal coachee può diventare un elemento utile per riflettere su quello che fa, mettendo in luce cosa possa agevolare il raggiungimento di obiettivi e cosa invece sia “non funzionale” per l’obiettivo.

Diagramma di Kano
Il diagramma di Kano è un diagramma utile ad investigare, per un prodotto o un servizio, tre caratteristiche:

  • Must Be: Caratteristiche che devono essere necessariamente presenti e che il cliente dà per scontate. Soddisfano un’esigenza basilare per il cliente (es. sicurezza di un prodotto o di un servizio)
  • More is Better: Soddisfano un’esigenza di performance. Caratteristiche che più sono presenti, più accrescono la soddisfazione del cliente (es. durata della batteria di un telefono cellulare)
  • Delighters: Soddisfano una esigenza legata alla sensazione di entusiasmo (“Wow Factor”). Sono le meno semplici da identificare dalla VOC. Caratteristiche che il cliente non si aspetta assolutamente e che di conseguenza, se presenti, aumentano fortemente la sua soddisfazione.

Figura 2 – La struttura del diagramma di Kano

Questo strumento ben si presenta per fare un’analisi sia del presente percepito che del futuro desiderato. Nel presente percepito per “disegnare” i tre gruppi con queste domande:

  • Cosa c’è nella tua vita che dai per scontato e di cui non puoi fare a meno?-
  • Cosa c’è nella tua vita in maniera variabile, la cui presenza più costante e continua, può generare migliore soddisfazione?-
  • Cosa vuoi nella tua vita per poterti sentire davvero molto soddisfatto di quello che sei e che fai?

Nel futuro desiderato, invece, domande di questo tipo:

  • In questo scenario cosa ti porti dal presente e di cui non puoi fare a meno?-
  • Rispetto il presente in questo scenario cos’è più presente? Cos’è più costante?-
  • Rispetto questo scenario cosa ti rende entusiasta della tua vita e che è assente nel tua attuale quotidianità?

Questo work in potrebbe essere sviluppato esattamente come faccio in aula: un foglio di sfondo e post it, con cui identificare le caratteristiche del proprio presente o del proprio futuro, da attaccare in ciascuno dei quadranti.

Raccolta dati ed elaborazione grafica
Un esercizio che stimoli l’analisi razionale, e quindi l’Io adulto, anziché quella genitoriale o del bambino potrebbe essere di monitorare la frequenza e/o le situazioni in cui accede ad una sua risorsa potenziante.

Quando ti senti così?

Se il coachee dichiara di percepire cura di sé stesso quando riesce ad andare in palestra potremmo aggiungere:

Quali elementi ti impediscono, alle volte, di farlo?

Alla risposta del coachee può seguire la proposta di “monitorare” quanto stretta sia la relazione tra una “causa” presunta ed andare o non andare in palestra. Indicando semplicemente per ogni giorno quali cause sono effettivamente accadute e quali no, si può arrivare dopo alcuni giorni a verificare quali accadimenti incidono sul risultato.


Una tabella di questo tipo, dopo alcuni giorni di monitoraggio, permetterebbe la costruzione di grafici che evidenzino oggettivamente cosa condiziona il coachee. Ad esempio:

 

E quindi, magari, scoprire sorprendendosi che:

  • Fare tardi a lavoro non cambia molto la voglia di andare in palestra
  • La stanchezza influisce molto sul non andare in palestra
  • La pioggia aumenta le volte in cui andare in palestra
  • Fare la spesa comporta spesso non andare in palestra

 

Diagramma di Ishikawa
Il diagramma di Ishikawa è uno strumento utilizzato in ambito Lean Six Sigma per valutare quali possano essere le cause di un determinato effetto. Questo strumento è utile per investigare presente percepito o futuro desiderato. Si basa sulla definizione di sei categorie di “variabili”, le “6M”: Man, Machine, Method, Material, Measure, Mother Nature. Ciascuna di queste categorie rappresenta un possibile spunto per domande d’indagine sul presente percepito o il futuro desiderato. Immaginando che il tema portato dal coachee possa essere la gestione del tempo e che abbia detto che ha difficoltà a dedicarsi alle attività che riguardano la cura di sé:

Quando una persona è attenta alla cura di sé?
Quali strumenti ti aiutano ad aver cura di te?
Ci sono dei metodi che ti aiutano a prenderti cura di te?
Quali sono gli input di cui hai bisogno per raggiungere il tuo scopo?
Come misuri la capacità di prenderti cura di te?
Quali fattori esterni ti condizionano positivamente o negativamente alla cura di te?

 

Coaching nel Lean Six Sigma
Allo stesso modo di quello che posso portare nel Lean Six Sigma è entusiasmante riflettere su cosa invece io possa portare dal Coaching nel Lean Six Sigma.

Il racconto funzionale
Un punto critico classico nella gestione di un programma di miglioramento è l’avvio. Ci sono due aspetti particolarmente difficili da gestire: l’attribuzione di responsabilità a terzi ed il timore del giudizio esterno.

Attraverso la realizzazione di un racconto funzionale, è davvero più facile disinnescare le situazioni improduttive. La sollecitazione della discussione con domande che riportino il Manager e/o i lavoratori sul piano della propria responsabilità è uno strumento eccezionale per dare efficacia allo sviluppo delle attività che l’azienda commissiona. La disponibilità di domande “efficaci” che portino il focus della discussione sull’interlocutore e le sue possibilità di azione, giocando con domande che possano stimolare la mobilità, crea il presupposto per responsabilizzare la persona a trovare soluzioni efficaci, anche in considerazione di eventuale ambiente (contesto e/o relazioni) avverso.
Un approccio guidato da domande, piuttosto che da suggerimenti, (già lo utilizzo nel mio lavoro) renderà più facile definire un rapporto di fiducia con i clienti. Le prime volte che vado in un’azienda sono visto con sospetto perché sono visto come quello che romperà gli equilibri. La capacità di rapportarmi con le persone in maniera accogliente, con un ascolto attivo, in alleanza ed autenticamente, incrementerà la mia rapidità nel diventare un supporto anziché un ostacolo.

Il futuro desiderato
Altro punto delicato nell’avvio di un programma di miglioramento è quello relativo alla scelta dei temi progettuali da affrontare. Spesso i Manager risultano disorientati e poco consapevoli del loro ruolo. Parlare di obiettivi facendo riferimento al futuro desiderato ed in considerazione dello stato as-is (il presente percepito) aiuta a definire un percorso autodeterminato, utile a creare la necessaria motivazione delle risorse. L’avvio di un programma di miglioramento viene spesso vissuto come un’imposizione dall’alto a cui i Manager devono sottostare in virtù del loro ruolo. Lasciar guidare la definizione dei contenuti del programma con l’approccio di una sessione di coaching permetterà di massimizzare le energie che i Manager spenderanno nello sviluppo del programma di miglioramento.

Obiettivi SMARTER
L’acronimo SMART fa già parte del mio lessico professionale, sicuramente è però interessante, d’ora in avanti, prestare molta attenzione alla “E”. Alcune criticità che a volte riscontro nel mio lavoro sono quelle relative alla definizione di obiettivi che siano ego-compatibili ed eco-compatibili. Capita che i progetti siano ego-compatibili, ovvero importanti solo per chi ne richiede lo sviluppo o li porta avanti operativamente, o eco-compatibili, cioè importanti per gli altri. La ricerca di argomenti e temi di lavoro che siano importanti tanto per l’individuo quanto per il collettivo di cui l’individuo fa parte è efficacemente sintetizzata da questa lettera “E”.

Conclusioni
L’unione di competenze di Coaching e Continuous Improvement dei processi mi permette di allargare gli orizzonti delle mie competenze professionali aiutando molto ad accrescere il mio senso di autoefficacia.
La capacità di migliorare la qualità dei miei dialoghi con gli interlocutori professionali sarà evidente; viceversa la capacità d’introdurre elementi molto concreti e pratici nel mondo del coaching mi permetterà di palesare la mia “unicità” in questa nuova attività professionale.

Quest’esperienza mi dà certezza che la dimensione dell’agire e dell’essere possano essere avvicinate dal duplice lavoro di migliorare sé stessi e ciò che si fa.

Ho trovato un personale modo di dare senso al mio quotidiano operato, sapendo chi sono e cosa voglio fare; sicuramente, il risultato più grande di questo percorso.

 

George Gray

Molte volte ho studiato
la lapide che mi hanno scolpito:
una barca con vele ammainate, in un porto.
In realtà non è questa la mia destinazione
ma la mia vita.
Perché l’amore mi si offrì e io mi ritrassi dal suo inganno;
il dolore bussò alla mia porta, e io ebbi paura;
l’ambizione mi chiamò, ma io temetti gli imprevisti.
Malgrado tutto avevo fame di un significato nella vita.
E adesso so che bisogna alzare le vele
e prendere i venti del destino,
dovunque spingano la barca.
Dare un senso alla vita può condurre a follia,
ma una vita senza senso è la tortura
dell’inquietudine e del vano desiderio.
È una barca che anela al mare eppure lo teme.

E. Lee Masters (Antologia di Spoon River)

 

Federico Papi
Consulente
Lean Six Sigma e Coach
Firenze
federico@c-ing.it

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