Learning & Employability: perché il Coaching può aiutare le aziende

27 Agosto 2021 In Blog, Tesine

Learning is our Competitive Advantage è uno dei motti che preferisco, e non solo perché sono Training Manager di un’azienda che ha nel suo core business la formazione nell’ambito dello sviluppo software. Ma perché lo vivo tutti i giorni sulla mia pelle: apprendere, studiare, evolvere le mie personali conoscenze e skills mi rende più sicura, fa crescere la fiducia che ho verso di me, amplia la mia creatività e intelligenza, e genera un circolo virtuoso che influisce anche sull’ambiente che mi circonda.

L’Employability che fa bene a tutti

In un contesto come quello che stiamo vivendo oggi nel 2020 – dove è cambiato e continua a mutare il modo di fare business, cambiano le sfide, e serve essere più rapidi per adattarsi ai nuovi scenari – le aziende hanno sempre più bisogno di persone capaci di adattarsi a tante situazioni diverse, persone duttili, persone in grado di imparare velocemente.
Allo stesso modo quindi, anche le persone in questo nuovo contesto, hanno bisogno di vedersi riconoscere le competenze, necessitano di fiducia e di essere riconosciute, di vedere un percorso di crescita e che le aziende investano su di loro.
In definitiva, le aziende devono cominciare a lavorare sull’employability delle persone con le quali lavorano, sfatando il mito del “poi se ne vanno”.

Employability: occupabilità, la capacità di ottenere un nuovo lavoro o mantenere quello che abbiamo, ma anche la capacità di cambiare ruolo nell’azienda o nell’organizzazione nella quale lavoriamo, o cambiare ruolo all’esterno^[1].

Investire in attività formative che puntino all’eccellenza delle competenze delle proprie persone è la chiave per aumentare il senso di appartenenza, l’efficacia, la fiducia. Mettere le persone al centro è la sfida che le grandi aziende oggi devono abbracciare.

Imparare conta

La vita era un sogno di per sé, quando ho trovato chi ero e cosa volevo fare^[2].

Se è vero, come dice Sir Ken Robinson, che l’educazione dovrebbe prepararci per il futuro incerto, non possiamo delegare ad altri questo ruolo, dobbiamo essere noi tutti i fautori di un approccio che promuova fortemente l’apprendimento, come motore generatore di creatività ed evoluzione. Dove la creatività è qui intesa come Umberto Galimberti l’ha definita: quella capacità di riconoscere, tra pensieri e oggetti, nuove connessioni che portano a innovazione e cambiamento.

Tutti noi siamo potenzialmente in grado di esprimere creatività e intelligenza, ma affinché il nostro comportamento si attivi, affinché ognuno possa trovare l’energia per la propria mobilità, quel nostro potenziale va allenato ricorrendo a una molla interna, a una spinta interna, a una motivazione intrinsecamente connessa con il nostro essere più autentico.
Va cercato, scoperto e alimentato il nostro Elemento:

the place where the things we love to do and the things we are good at come together.

Nel lavoro troviamo una realizzazione professionale importante, che influisce sulla felicità personale nella nostra vita quotidiana.
Se è vero che gli anni venti di questo secolo sono gli anni della Company Culture, le aziende cosa possono aiutare le persone a raggiungere la felicità sul posto di lavoro e a trovare il loro Elemento?

Mettersi in ascolto, mettere le persone al centro, e favorirne la crescita, investire sulla formazione guardandoalle persone in termini di potenzialità e non di performance^[3].

Creare programmi di formazione nuovi, alternativi, partendo dalle persone.
Un programma formativo calato dall’alto, preparato a tavolino nelle stanze segrete ai vertici, a dieci gradi di separazione dalle persone protagonisti della formazione, saranno sempre fallimentari.

Le persone devono impegnarsi a sviluppare le proprie attitudini e curiosità, le aziende dal canto loro devono premiare chi si ritaglia tempo per investire su sé stessi e portare nuove competenze in azienda.

La chiave è il giusto match tra l’impegno delle persone e l’impegno delle aziende perché l’employability cresca, perché le persone possano esprimere il loro potenziale, perché la cultura aziendale evolva.

La Motivazione è il vero motore

Too many organizations still operate from assumptions about human potential and individual performance that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science. […] For too long, there’s been a mismatch between what science knows and what business does^[4].

La motivazione attiva il comportamento, è il motore della mobilità, è l’energia che sostiene l’azione umana.

Se la motivazione nelle persone è assente, le leve che determinano l’attivazione sono l’obbligo e la coercizione. Quando la motivazione ha un’origine esterna, si parla di motivazione estrinseca (Motivation 2.0, come la chiama D. Pink) e i motivi all’azione sono sollecitati da un sistema a premi o a punizioni, spiegato molto bene dalla metafora del bastone e della carota.
E qui penso per esempio ai piani formativi imposti ai dipendenti e assolti solo per l’ottenimento di pezzi di carta e certificazioni.

Se la motivazione all’azione, invece, parte da una molla interna allora si parla di motivazione intrinseca, Motivation 3.0^[5].
La motivazione intrinseca spinge a intraprendere o svolgere un’attività perché è di per sé motivante, stimolante e in tal caso l’individuo è disposto a raggiungere un risultato indipendentemente dal ritorno a esso connesso.

Un’attività intrinsecamente motivata genera un piacere autentico nel suo svolgimento a prescindere dal risultato finale, un giusto bilanciamento tra livello di sfida e livello percepito delle proprie capacità, voglia di crescita della propria zona di apprendimento e risponde a una domanda di senso.

La motivazione intrinseca è alla base della facoltà umana dell’autodeterminazione.

L’autodeterminazione nutre la persona

La felicità non è fare tutto ciò che si vuole, ma volere ciò che si fa^[6].

Esiste una pulsione innata negli esseri umani che tende verso la crescita personale e verso la proattività, una tensione che ci porta non solo a svolgere attività nelle quali ci sentiamo bravi e competenti, ma anche e soprattutto a scegliere di fare qualcosa che ci piace, sulla base di valori personali e obiettivi da raggiungere.

Questa pulsione è spiegata dalla Self-Determination Theory (SDT 1985, 2000) di Edward L. Deci e Richard M. Ryan.
Secondo la SDT esistono tre bisogni psicologici o aree di autorealizzazione che concorrono al raggiungimento della vita felice e piena di significato:

l’area della Relazionalità riguarda il bisogno di costruire e coltivare relazioni sociali, il bisogno di sentirsi in rapporto con gli altri, di provare affettività positiva, di avere cura e di essere curati da gli altri;
l’area della Competenza riguarda il bisogno di sentirsi efficaci, capaci, abili, di riuscire ad agire e raggiungere i risultati voluti, di far accrescere conoscenza, sapere, senso di adeguatezza e autoefficacia;
l’area dell’Autonomia riguarda il bisogno di essere e sentirsi autonomi nelle scelte

I bisogni psicologici di autorealizzazione non sono fisiologici, ma la loro non soddisfazione può condurre a una vita frustrante e può essere causa di sofferenza.
Quando i bisogni di competenza, di connessione e di autonomia invece sono soddisfatti, nelle persone si innesca un elevato senso di autodeterminazione, che significa agire con volontà, operatività e pieno coinvolgimento.
Essere autodeterminati è all’opposto di essere controllati, cioè agire sotto la pressione di una volontà esterna o sotto un imperativo morale. I comportamenti intrinsecamente motivati sono gratificanti, volti a prestazioni ottimali.

Ed è qui che può entrare in gioco il Coaching come strumento strategico per le aziende. Il Coaching può aiutare quelle aziende che vogliono provare a contribuire alla soddisfazione dei bisogni di competenza, di connessione e di autonomia dei propri collaboratori e dipendenti, concorrere a stimolare il loro potenziale e favorire il raggiungimento di una vita piena.

In un percorso di Coaching, le potenzialità individuate, valorizzate, allenate ed utilizzate permettono di migliorare le prestazioni personali attraverso l’incremento delle capacità e delle competenze del Coachee, il quale viene sostenuto dalla propria motivazione intrinseca.

Il Coaching in breve

Definizione

La Norma Uni 11601/2015 definisce il coaching come un processo di partnership finalizzato al raggiungimento degli obiettivi definiti con il coachee e con l’eventuale committente. L’agire professionale del coach facilita il coachee nel migliorare le prestazioni professionali e personali mediante la valorizzazione e il potenziamento delle sue risorse, capacità personali e competenze. Queste influenzano il potenziamento dei risultati e più in generale del benessere del coachee.

Il Coach quindi è una figura professionale che allena e accompagna il Coachee/cliente.

Il Coaching non è…

Il Coaching non è un intervento psicoterapeutico, o psicologico, non è finalizzato alla cura di eventuali patologie, non è un’attività consulenziale in cui trovare risposte, non è un’attività formativa.

Presupposto di base

La richiesta di intervento di Coaching da parte del Coachee è volontaria e a partire da una scelta personale, autonoma, che non può essere soggetta a spinte esterne. Il presupposto di base, quindi, è che ci sia una reale domanda di Coaching da parte del coachee, scaturita da una crisi di autogoverno, un blocco, un impedimento molto sentito rispetto a un presente percepito dal coachee, verso quello che invece è il suo futuro desiderato.

Il percorso e la conseguente relazione di Coaching può esistere solo se si manifesta la chiara ed esplicita domanda di Coaching da parte del Coachee/cliente.

Ruoli e responsabilità

Il Coach sviluppa una Relazione detta Facilitante con il Coachee, attraverso la quale allena il potenziale del Coachee e lo accompagna nella definizione di piani d’azione finalizzati al raggiungimento di obiettivi autodeterminati. L’agire professionale del Coach facilita il Coachee nel migliorare prestazioni professionali o/e personali, e competenze.

La Relazione Facilitante è una cornice imprescindibile: viene costruita e curata dal Coach al fine di facilitare il Coachee a prendere atto del suo potenziale, consentendone l’espressione e supportandone lo sviluppo.

La Relazione Facilitante ha possibilità d’essere solo se vengono garantiti alcuni aspetti fondamentali:

una relazione strutturata di reciproca fiducia (nel Coach, nel Coachee, nel metodo, nella relazione stessa), che garantisca un contesto relazionale privo di giudizio;
un rapporto di partnership alla pari tra Coach e Coachee, ma basato sulla complementarità dei ruoli: il Coach sarà sempre colui che accompagna nel processo, il Coachee sarà sempre la parte accompagnata, ma mai guidata o sostituita;
un dialogo fatto di domande, silenzi, feedback di ascolto, riformulazioni;
il contenuto dell’interazione sarà sempre autodeterminato dal Coachee, stimolato da domande, restituzioni, silenzi del Coach. Viene ribaltata la classica posizione consulente – cliente, mentore – apprendista, a favore dell’assoluta centralità del Coachee.

Le modalità in cui il Coach esprime la propria presenza nella Relazione sono l’accoglienza, l’ascolto, l’autenticità e l’alleanza verso il Coachee. Questi 4 aspetti rappresentano gli ingredienti base nel processo di partnership del Coaching.

Il Coach professionista allena il Coachee a prendere atto e a valorizzare le proprie caratteristiche personali e ambientali (il potenziale), le proprie competenze calde, al fine di utilizzarle in quanto risorse efficaci, affinché il proprio comportamento, declinato in azioni concrete autodeterminate e sostenute da una motivazione intrinseca, sia funzionale e finalizzato al raggiungimento di obiettivi.

Il Coachee si impegna responsabilmente nel suo percorso di Coaching (fatto di sessioni) nell’elaborazione di contenuti, nell’individuazione dei suoi obiettivi di miglioramento/cambiamento, nella definizione dei piani d’azione. Tra una sessione e un’altra spetta al Coachee attivarsi nella realizzazione dei suoi piani d’azione e nelle attività di allenamento del suo potenziale.

Conclusioni

Quello che mi piacerebbe vedere accadere oggi nelle grandi aziende (ma non solo) è la trasformazione di modelli decisionali nei processi di definizione dello sviluppo delle competenze delle proprie persone, abbracciando i vantaggi che un metodo come quello del Coaching può offrire.

Mi piacerebbe vedere svilupparsi consapevolezza, autodeterminazione, responsabilità e la piena soddisfazione nelle persone quando scelgono un percorso di formazione. Mi piacerebbe vedere Coach professionisti che con il loro intervento aiutano il capitale umano delle aziende a riconoscere il proprio potenziale, valorizzarlo, allenarlo e utilizzarlo, aumentando le loro capacità e le rispettive competenze.

Vorrei vedere aziende illuminate favorire l’employability, far innescare processi di formazione volti all’autorealizzazione delle persone, piuttosto che alla conquista di certificazioni come badge da esporre in bandi di gare.

Alessandra Granaudo
Training Manager at Avanscoperta
Bologna
granaudoalessandra@gmail.com

Foto copertina

Note

^[1] Alessandro Rimassa – Spenditi sul mercato

^[2] Tiziano Terzani –

^[3] John Whitmore – Coaching for Performance

^[4] Daniel Pink – Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

^[5] ivi

^[6] Friedrich Nietzsche

Linkografia

Speed Of Learning As The New Competitive Advantage – Forbes

Why a Culture of Learning Is Your Competitive Advantage – Velocity