Lo smarrimento del selezionatore dinnanzi alle tecniche di coaching

Dopo la prima lezione mi sono domandata, perché mi trovassi in quell’aula.

La perplessità nasceva dalla consapevolezza che dovevo cambiare focus, abbandonando la parte “giudicante” tipica della mia attività di consulente/selezionatore, per focalizzarmi sul concetto di sviluppo del potenziale.

Sono stata più volte sul punto di abbandonare il percorso, convinta che le due strade fossero inconciliabili.

Dopo questa prima fase, ho deciso di cercare di cogliere similitudini e differenze, per comprendere se i due percorsi professionali fossero conciliabili.

 

Yin e yang – che rapporti ci sono fra le due tecniche?

Selezione ed organizzazioni

Nel campo delle risorse umane, il concetto di Persona, ovvero di individuo con sentimenti, potenziale e intelligenza emotiva, e non solo di risorsa con caratteristiche tecnico intellettive, sta prendendo il sopravvento. Il modo in cui i collaboratori vivono la relazione con l’azienda di cui fanno parte, incide notevolmente sulla motivazione, perché il senso di appartenenza all’organizzazione e la condivisione dei valori conferiscono significato all’attività di ognuno.

In questo mutato scenario organizzativo il mondo della ricerca e selezione del personale è cambiato. Nel processo di selezione del personale si sente sempre più la necessità di indagare i soft skill o le competenze trasversali del candidato, piuttosto che semplicemente le competenze tecniche.

Tale tendenza nasce dalla consapevolezza che sia fondamentale guidare la risorsa individuata attraverso un percorso di crescita che possa portarlo a sviluppare le competenze richieste dal ruolo, all’interno dell’azienda stessa. L’individuo sente sempre di più la necessità di crescere nel proprio contesto lavorativo, raggiungendo il massimo livello di “eudaimonia” professionale, ottenibile solo tramite la propria autorealizzazione.

In questa fase strumenti come il development center, che ha come obiettivo quello di puntare sullo sviluppo della risorsa, con l’idea di rendere i partecipanti consapevoli del loro grado di crescita rispetto all’organizzazione, e il coaching, inteso come allenamento del potenziale, potrebbero essere sinergici, in una comune visione di sviluppo della Persona.

Potremmo dire che una selezione, così come il bisogno di un coachee, nasce da una crisi di “auto-governo”. L’incipit dei due metodi parte però da presupposti differenti.

Un selezionatore comincia la propria attività spinto dall’organizzazione aziendale e concepisce la Persona come risorsa interna. Un coach non è un risolutore di problemi e, nonostante esista un business coaching che nasce in campo organizzativo, ha comunque sempre come focus la Persona nella sua unicità.

L’obiettivo del selezionatore è quello di individuare il candidato capace di instaurare con l’organizzazione, il rapporto con un più alto potenziale di successo. Il coach “è una persona che aiuta a far emergere le idee, un facilitatore, un elevatore della coscienza e un sostenitore” (Whitmore).

 

Similitudini e differenze

La comunicazione sia nel coaching che nella selezione è fondamentale. Vi è sicuramente una certa simmetria tra una sessione di coaching e un colloquio di selezione, in quanto entrambe si sviluppano in tre momenti che scandiscono sia il colloquio di selezione che il dialogo di coaching.

Elementi comuni/diversi sono anche il setting, il contesto in cui si svolge l’incontro, e la prossemica, ovvero la modalità con cui gli individui usano lo spazio sociale e personale. Nel coaching si predilige, al fine di favorire una relazione facilitante, negoziare il setting di sessione, lasciando la scelta della posizione (come, dove mi siedo) al coachee. In selezione qualche volta la prossemica, così come il setting, potrebbero essere volutamente non favorevoli a garantire una relazione positiva. Questo accade a volte per situazioni ambientali, legate alla struttura degli uffici, altre volte per una precisa volontà di mettere a disagio il candidato, creando una certa risposta emotiva.

La selezione è inoltre un processo che si sviluppa in pochi e definiti incontri in cui il potenziale di colui che viene selezionato, così come un attore durante una prima teatrale, è unico ed irripetibile, per ciascuno dei processi di selezione in atto.

Nel coaching, al contrario, ogni sessione è parte di un viaggio, dove ogni momento porta il coachee all’esplorazione delle sue infinite e spesso inespresse o non consapevolizzate potenzialità.

Il selezionatore osserva il proprio candidato attraverso una serie di costrutti personali, influenze e convinzioni che spesso rendono il processo estremamente soggettivo, se non supportato da questionari e test. Questi hanno l’obiettivo di oggettivare l’osservazione.

L’uso del silenzio, parte fondamentale del metodo di coaching, potrebbe divenire uno strumento utile ad acquisire informazioni, anche in selezione, attraverso elementi verbali, ma soprattutto para verbali e non verbali, che sono caratteristici di ogni individuo.

L’idea “io sono ok, tu sei ok” enunciato dall’Analisi Transazionale di Eric Berne, principio cardine di una relazione facilitante nel coaching, potrebbe aiutare il selezionatore a non porsi in una posizione privilegiata, favorendo la comunicazione e la trasmissione delle informazioni.

 

La valutazione

Gli elementi comuni sembrano tanti, eppure nelle mie orecchie da consulente continua ad echeggiare la parola “valutazione”.

Il selezionatore non può non emettere un giudizio finale, mentre nel coaching il coach non deve esprimere o avere un’opinione né sul coachee né sulle sue affermazioni.

Esistono diverse variabili che intervengono nel processo di valutazione del candidato nell’ambito della selezione.

Una parte di questi elementi sono legati al candidato, altri elementi sono necessariamente connessi al selezionatore. Gli elementi discrezionali possono o meno essere smorzati solo attraverso l’oggettivazione data da test psicologici, dall’osservazione condivisa o dalla somministrazione di prove come role play, in basket etc.

Il selezionatore, come il coach, non ha l’obbligo di comprendere il candidato, ha però la responsabilità di fare la scelta migliore per la propria committenza. Tale scelta implica un giudizio, una valutazione, che porta all’esclusione della risorsa non ritenuta idonea.

Al termine del percorso di selezione da una situazione in cui si è in uno stato in cui entrambi i soggetti sono nella condizione dell’io adulto

Io sono OK –> Tu sei OK

si passa inevitabilmente ad una fase in cui, facendo emergere l’io genitoriale e giudicante, si passa ad una situazione in cui

Io sono OK –> Tu non sei OK (almeno per me)

 

Conclusioni

La domanda sorge spontanea: “come passare da una posizione di valutatore ad una di allenatore di potenziale?”

Le novanta ore di corso sono state un viaggio interiore estremamente interessante, filtrato dai miei occhiali di coach in divenire, in cui la parola “potenziale” e il concetto di “C.A.R.E^®”sono divenuti gli elementi più coinvolgenti e vicini al mio modo di essere.

Potenziale umano e prestazioni umane sono due aree strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio ai suoi piani superiori. Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il proprio potenziale. In qualunque organizzazione non si può prescindere dalla consapevolezza che il desiderio di progredire sia un obiettivo o un passaggio inevitabile.

Non credo che un selezionatore possa diventare un allenatore di potenziale, poiché selezione implica nella sua stessa radice “selectus” scelta e valutazione. Penso tuttavia possa adottare ed adattare delle tecniche di coaching ai colloqui, o meglio ancora, utilizzarle nei development center o al momento dei colloqui di feed back post assessment.

Nell’ambito delle organizzazioni emerge sempre più la necessità di selezionare Persone in grado di essere auto-efficaci e, nello stesso tempo, capaci di raggiungere degli obiettivi mantenendo un alto grado di motivazione e di capacità di resistenza allo stress che il selezionatore, utilizzando tecniche di coaching, potrebbe essere in grado di individuare in alcune fasi del processo di recruiting.

Certamente “consapevolezza”, “autodeterminazione”, “eudaimonia” e soprattutto “responsabilità” sono concetti indispensabili per qualunque professionista o essere umano.

La capacità di raggiungere una centratura, al fine di comunicare un percorso armonioso che consenta di accogliere le diverse parti di sé e dell’altro senza far prevalere una visione troppo parziale, rappresenta forse la vera forza che il metodo del coaching può trasmettere al selezionatore.

Ritengo invece che non possa esistere un coach/ selezionatore in quanto i due strumenti sono antitetici l’uno all’altro.

 

Il coach accoglie il coachee senza giudizio in un’alleanza che mette al centro lo sviluppo dell’individuo e del suo potenziale.
Il selezionatore è il responsabile delle attività organizzative che hanno come scopo la scelta della risorsa idonea, a prescindere dalle reali potenzialità espresse o inespresse della Persona.

 

 

Francesca Bonari
Partner, Coach e Consulente SpaceWork
Brescia
francesca.bonari@spacework.eu

 

Nota: la Teoria del Meta-potenziale C.A.R.E.^®  e la Relazione Facilitante sono di proprietà intellettuale di INCOACHNG^® Srl.

 

Bibliografia:

• Pannitti, Alessandro – Rossi, Franco – L’essenza del coaching. Il metodo per scoprire le potenzialità e sviluppare l’eccellenza – Franco Angeli/Trend
• Pannitti, Alessandro – Rossi, Franco – L’evoluzione del coaching. La teoria del Meta-potenziale Care – Franco Angeli
• Mackenzie, D. Davey – Come capire e valutare chi ci sta di fronte. Metodi e tecniche per diventare un buon giudice delle persone – Franco Angeli/Trend
• Penati, Valentina – Girard, Arianna – Assessment e development center. Manuale di teoria, tecniche e strumenti per la valutazione – FS
• Cortese, Claudio – Del Carlo, Andrea – La selezione del personale. Dalla ricerca all’inserimento in azienda: come scegliere il candidato migliore – Raffaello Cartina
• D’Antonio, A. – Interviste e colloqui in azienda. Metodi e modalità operative per un dialogo efficace tra gli attori organizzativi – Raffaello Cortina
• Gallo, Angela – Percorsi d’esperienze di assessment a confronto. Valutare le professionalità per sviluppare le professionalità – Franco Angeli