Categoria: Il viaggio in direzione del mondo C.A.R.E.®

Categoria: Il viaggio in direzione del mondo C.A.R.E.®

Il viaggio in direzione del mondo C.A.R.E.®

Benvenuto a bordo della TrenIncoaching per un viaggio alla scoperta del mondo C.A.R.E.®. È così che mi sono sentita dal primo minuto nel percorso del Professional Business Coaching. Il mio viaggio professionale è rivolto soprattutto alla ricerca della risposta alla domanda:

Quale ruolo può svolgere il coaching al giorno d’oggi nell’azienda, specialmente in una forma offerta internamente? Quale ruolo può avere C.A.R.E.® nell’apprendimento e sviluppo del personale?

Premessa: l’immagine umana nel coaching sono strettamente collegati alla psicologia positiva e mettono in primo piano l’unicità e l’irripetibilità di ogni singola persona. Nella maggior parte delle aziende invece prevale piuttosto l’idea di sostituibilità e intercambiabilità di ogni collaboratore. Dando un‘occhiata all’approccio verso il collaboratore durante il “Employee life cycle” dell’azienda tradizionale, Ci sono alcuni cambiamenti di prospettiva che possono essere fatti per avvicinarsi a una realtà più centrata sulla persona e basata sul coaching.

  • 1. Recruit: Nella fase di ricerca del personale per una posizione aperta si definisce la mansione e il profilo di competenze ed esperienze preferite in un/a candidato/a. Scremando le candidature ricevute, ci si focalizza sulla compatibilità “hard” della persona che permetterebbe un inserimento. Mettendo gli occhiali da Coach, tutta la parte motivazionale e potenziale di ogni singolo candidato in vista di collaborazione proficua, soddisfacente e a lungo termine, dovrebbe essere molto più importante, perciò la compatibilità “soft” della persona alla figura professionale e all’ambiente lavorativo è da focalizzare molto di più.
  • 2. Onboard: La fase d’inserimento delle persone spesso si svolge in un’unica direzione ovvero la comunicazione è unilaterale. La persona “esperta” insegna alla persona “inesperta/nuova”. Stimolando con gli occhiali da Coach più dialoghi e comunicazioni bilaterali, non dando risposte ma facendo domande che stimolano pensieri e soluzioni propri del nuovo assunto, si riesce a lasciar entrare la persona con più “consapevolezza”. In tal modo si provoca più autonomia dal primo momento.
  • 3. Develop & Retain: Nella fase di sviluppo della persona in azienda viene da considerare subito la persona più importante: il proprio responsabile. Anche se, come verrà approfondito in seguito, il reparto HR può supportare lo sviluppo del collaboratore con programmi mirati e diffondendo la cultura aziendale, in tutto ciò mantiene il responsabile un ruolo decisivo. Servendosi da responsabile della mappatura di una sessione di coaching, potrebbe aprire la strada a molto più margine di responsabilità, autodeterminazione ed eudemonia, lasciando ogni giorno spazio per lo sviluppo.

 

La domanda che emerge inevitabilmente dalle fasi del collaboratore in azienda è: Cioè, quanto C.A.R.E.® è possibile vivere?
Il motore affinché ciò si realizzi, è rappresentato più che altro dal reparto HR. Torniamo al tema del “develop & retain“: i corsi di formazione sui soft skills (p.e. (per)corso di leadership) sono diventati una gara per la trasmissione del maggior numero di conoscenze e teorie. Ciò è probabilmente dovuto al fatto che le ore di formazione e i risultati che comportano, vengono rigidamente osservati nella contabilità dei costi delle società. Per far sì che un valore si manifesti, si va a favore della quantità dei contenuti a discapito della loro profondità e qualità. Pongo l’interrogativo: non può un corso di formazione su un qualsiasi argomento di soft skill che si focalizza sul meta-potenziale C.A.R.E.® ottenere molto più sviluppo in una singola persona, e quindi essere più efficace?

Personalmente, ho avuto il piacere di avere un’esperienza interessante nella mia azienda in Austria in un corso di formazione relativo alla cultura aziendale. Mi ha sorpreso il fatto che, per tutti e tre i giorni di corso, non ci sia stato alcun input frontale sulla “nostra cultura aziendale. Invece erano progettati come percorso di autoriflessione, nel quale potevo diventare più consapevole delle mie capacità, metterle in relazione con le mie attività attuali e il mio ruolo in azienda e osare guardare al futuro. Un metodo che ho avuto modo di conoscere e apprezzare è quello delle “100 domande“: tutti hanno dovuto scrivere 100 domande che ci venivano in mente lavorando individualmente. Durante questo tempo ci è stato tanto spazio per una cura e un allenamento del C.A.R.E e in questo flusso di domande che ho lasciato andare, sono entrata in uno stato di Flow. Successivamente dovevamo scegliere le 5 domande più importanti e, infine, la domanda più importante tra le 100 domande raccolte e portarle con noi. La mobilità percepita in tutto ciò è stata impressionante!

Prima conclusione: Il coaching può dare importanti impulsi e offre una chance: collaboratori con un alto meta-potenziale di C.A.R.E.®

Ora veniamo alla domanda se un coach impiegato internamente può conformarsi a tutti gli elementi fondamentali del coaching. In un rapporto di coaching che esiste internamente, dal mio punto di vista, possono sorgere due sfide fondamentali. La prima possibile pietra d’inciampo di un coach interno potrebbe essere, che sia tentato di sentirsi più interessato e più responsabile del dovuto per il raggiungimento dell’obiettivo del Coachee, preso incarico probabilmente attraverso il superiore del Coachee. Un meccanismo che potrebbe scattare in questo momento a proposito dell’interesse per l’obiettivo, e potrebbe essere alimentato dalla percezione dei coinvolti, che il Coach debba “risolvere” la faccenda e quindi, nella percezione esterna, il raggiungimento dell’obiettivo del Coachee è correlato con il “buon lavoro” del Coach. Un intervento possibile per evitare questa cascata di aspettative e atteggiamenti disfunzionali al coaching professionale, si affronta nello stesso modo di quando c’è una situazione di committente in contesti esterni: 1) incontro 0 con il committente per verificare la Coachability della richiesta e per chiarire i ruoli, il metodo e le aspettative; 2) invio progetto; 3) incontro triangolare per l’allineamento e condivisione del progetto e dell’aera di sviluppo, dell’obiettivo, della misura dello stesso e del monitoraggio.

La seconda sfida importante, che può incontrare un Coach interno, va un po’ più in profondità, in quanto si riferisce ad un presupposto molto importante del Coaching Evolutivo®, in quanto costituisce uno dei tre pilastri sul quale si basa tutto il metodo: la relazione facilitante. Senza uno dei pilastri, non si può costruire il tetto C.A.R.E.®

Le domande principali che emergono a proposito della relazione facilitante sono: (1) Il coaching offerto internamente in azienda, tra colleghi che si conoscono in qualche maniera, permette una vera relazione facilitante? (2) Sarà possibile un’apertura vera tra, di fatto, due colleghi?

Per cercare una risposta a queste domande, dobbiamo concentrarci sui quattro elementi A, che devono essere presenti nel triangolo del coaching tra relazione-ruolo-contenuto: accoglienza, ascolto, alleanza e autenticità. Rispetto all’accoglienza, il Coach e il Coachee, grazie alla sessione 0, devono rendersi conto tutti e due, che nei momenti di sessione, entrano proprio in un altro ruolo e che le cose esterne non devono entrare (focus cliente, quindi Coachee) e che le questioni interne non devono uscire. La fase di accoglienza deve essere gestita in modo da poter “salire a bordo” della sessione di Coaching. Per quanto riguarda l’ascolto, il Coach interno si deve concentrare ancora di più sull’ascolto della persona e non sul problema, sulla soluzione o sulle altre persone del racconto, quindi focalizzandosi esclusivamente sulla persona del Coachee, senza prestare attenzione alle persone del racconto che in caso conosce. Per il rischio che pone la conoscenza del contesto lavorativo dal Coach interno, considererei anche di evitare domande descrittive che invitano quindi a raccontare dettagli familiari al Coach. Per quanto riguarda l’alleanza, potrebbe accadere che il Coachee è tendenzialmente più preoccupato per la sua privacy e per la posizione che ufficialmente ricopre il Coach verso il committente che risale in qualche modo sempre al datore di lavoro. È fondamentale che il Coach riesca a stabilire dal primo momento chiarezza sull’alleanza, cioè far in modo tale che il Coachee veda nel Coach un proprio alleato e non una figura ambigua che sta unicamente al servizio dell’azienda. Un’azione importante è la definizione nella sessione “0” per iscritto di che cosa e quando verrà condiviso con l’azienda. L’autenticità è la base per lo sviluppo di un contesto efficace e per la percezione facilitante dell’accoglienza, ascolto e alleanza. Gestendo autenticamente tutti i quattro elementi ci sono i presupposti per la maieutica, cioè il dialogo che fa emergere la verità.

Importante: La possibilità di accettare un incarico o meno deve sempre rimanere aperta, come se fosse un professionista libero. Uno dei motivi di rifiuto di un incarico potrebbe essere proprio la relazione, cioè che il Coach si sente già di non poter crearla in modo facilitante con questo collega a causa di precedenti. Il punto di partenza deve essere caratterizzato dalle posizioni “IO sono OK” e “TU sei OK” (vedi Eric Berne). Altrimenti lo sviluppo di una relazione facilitante è ostacolato e per etica professionale l’incarico deve essere rifiutato. Per riuscire ad affrontare positivamente e con successo le sfide sopra menzionate ci vuole un meta-potenziale C.A.R.E.® ben costituito e un allenamento personale continuo.

Introdurre e vivere una cultura aziendale con i fondamenti del metodo del Coaching Evolutivo® è il futuro. Questo implica anche avere dei Coach addestrati all’interno dell’organizzazione. Infatti, una cultura aziendale si sviluppa solo dalle persone che la vivono. Gli esseri umani cercano sempre più il senso nel loro lavoro ed aspirano alla autorealizzazione. Un simile viaggio nella cultura aziendale si tradurrebbe in una cultura del dialogo.

 

 

Janin Julia Weichert
Psicologa del lavoro, responsabile recruiting e sviluppo del personale presso DM Drogerie markt S.r.l.
janin_w@gmx.de

 

Note bibliografie:
Pannitti, A., Rossi, F. (2012). L’essenza del Coaching.
Dietz, K. M., Kracht, T. (2011, 3. Auflage). G.W. Werner im Vorwort aus: Dialogische Führung Grundlagen – Praxis Fallbeispiel: dm-drogerie markt
Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1971). Pragmatica della comunicazione umana. Studio dei modelli interattivi, delle patologie e dei paradossi.

Nota: La teoria del Meta-Potenziale C.A.R.E.® , del Coaching Evolutivo® e della Relazione Facilitante sono di proprietà intellettuale di INCOACHNG® Srl

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