Punti di contatto e differenza tra Lean e Coaching

Premessa e obiettivi dell’articolo

Dopo una gavetta di 22 anni nel mondo delle aziende, nel 2006 ho fondato la mia attività imprenditoriale, specializzata nella Consulenza e nella Formazione Lean e Kaizen.

Da alcuni anni sono entrato in contatto con il Business Coaching, in quanto ho compreso subito la forte efficacia del Coaching come supporto ai progetti di Miglioramento Continuo e ho deciso di inserirlo fra i servizi che offro alle imprese.

Con questa tesina mi propongo di approfondire i punti di somiglianza e di differenza tra la Lean e il Coaching, ovvero le modalità con cui il Coaching può facilitare una realizzazione più efficace della Lean.

Con Lean, Lean Production o Produzione Snella s’intende una metodologia di miglioramento e gestione dei processi che considera come spreco le risorse utilizzate che non creano valore per il cliente finale.

Con il Coaching ci riferiamo a una funzione di supporto allo sviluppo delle capacità possedute e delle potenzialità inespresse di un individuo in relazione ad uno specifico contesto [Borgogni Pettitta 2008].

 

Per sviluppare tali tematiche, parto da alcuni aspetti generali per poi soffermarmi su un confronto più specifico tra le competenze del Coaching e la Lean.

 

Quattro aspetti generali

Individuo le principali differenze e punti comuni partendo da quattro aspetti generali.

La Lean è, in parte “hard” e, in parte “soft”.

La componente “hard” della Lean è in percentuale prevalente e fornisce gli strumenti pratici per la realizzazione operativa di piani di azione e miglioramenti. Quella “soft”, in percentuale inferiore, lavora attraverso il brainstorming e gli strumenti visivi per aumentare la consapevolezza dei punti di forza, di debolezza e di miglioramento e individuare i piani operativi. Valorizza sia il lavoro di gruppo sia le individualità, favorendo integrazione in un percorso comune.

Il Coaching ha una composizione opposta: la sua componente “soft” è in percentuale prevalente e si ricollega alla relazione Coach/Coachee, ai feedback di ascolto. Quella ”hard“ è presente in percentuale inferiore: “[…] nel cuore del metodo del Coaching vi è una forte connotazione di concretezza operativa che prevede l’individuazione di obiettivi specifici e ben determinati, oltre alla realizzazione di piani d’azione concreti” [A. Pannitti e F. Rossi “L’essenza del Coaching” Franco Angeli 2012].

La Lean è nata nel mondo orientale, in particolare nell’impresa giapponese Toyota. In occidente è basata su due figure fondamentali: il consulente e il formatore. Il consulente dà consigli e offre soluzioni mentre il formatore trasmette metodi, tecniche e strumenti.

Il Coaching, invece, è nato nel mondo occidentale e facilita e accompagna il Coachee nel suo percorso di autodeterminazione.

Da questo punto di vista, la Lean ha sicuramente dei punti di contatto col Coaching. Ad esempio nel valorizzare tutto ciò che c’è e nello sviluppare al massimo le potenzialità. Nella Lean vengono espresse valutazioni e si propongono azioni correttive. Il Sistema dei Suggerimenti è considerato uno strumento efficace, tenendo conto che non proviene dall’alto ma dagli operatori (approccio bottom-up).

Il tempo: Gli antichi greci avevano due parole per indicare il tempo: χρόνος (chronos) e καιρός (kairos). La prima si riferisce al tempo cronologico e la seconda significa “un tempo nel mezzo”, un momento di un periodo di tempo indeterminato nel quale accade qualcosa di speciale. Il Coach, durante le sessioni, non può essere né frustrato né in ansia, deve stare nel qui ed ora della sessione con i tempi del Coachee. Per stare nel Kairos, il Coach deve relazionarsi con il Coachee spogliandosi delle proprie aspettative. Solo nella gestione del piano di azione il Coach accompagna il Coachee attingendo dal Kronos in modo equilibrato.

La Lean, durante le attività di Miglioramento, crea un contesto protetto dal Kronos operativo (di tutti i giorni). Tuttavia, nel Miglioramento occorre essere “rozzi e veloci” e gli obiettivi devono essere raggiunti in tempi prestabiliti. Nel day by day il tempo Lean è scandito.  La Lean è più orientata al Kronos mentre il Coaching è maggiormente orientato al Kairos.

 

 

Confronto tra la Lean e il modello di competenze di ICF Global

Prendendo spunto dal modello di competenze approvato da ICF Global, riprendo alcune parole per approfondire punti in comune e differenze, per confermare sinergie e trovarne di nuove. [https://www.coachfederation.it/le-11-competenze-chiave]

Co-creare la Relazione – Stabilire Fiducia e Vicinanza con il Cliente

Capacità di creare un ambiente sicuro e di supporto che genera continuo rispetto reciproco.

Riprendo alcuni dettagli:

• Dimostra un interesse sincero per il benessere del cliente e per il suo futuro.
• Manifesta rispetto per le percezioni del cliente e il suo stile di apprendimento.

 

 Punti di contatto

• Nella Lean il Rispetto è basilare.
• Con la Lean demolisci per ricostruire, grazie ad una relazione di rispetto reciproco.
• Anche la Lean può trovare delle aree delicate (es. rischio di business). In questo caso il consulente prima di procedere fa delle verifiche con il cliente.

 

Differenze

• Nella Lean, se il consulente dice di migliorare, il cliente deve dargli fiducia e poi verificare in concreto i risultati.

 

Domande Potenti 

Capacità di porre domande che portano alla superficie le informazioni necessarie per beneficiare al massimo della relazione fra coaching e cliente.

Riprendo alcuni dettagli:

• Fa domande che stimolano scoperta, introspezione o azione.
• Fa domande che spingono il cliente verso ciò che desidera e non domande che richiedono al cliente di giustificarsi o di guardare indietro.

 

Punti di contatto

• Anche la Lean utilizza le domande. Nel metodo Lean delle 4W 2H, vengono fatte sei domande per definire bene un problema e avere tutti gli elementi per affrontarlo
• La tecnica Lean dei 5 Perché consiste nel domandarsi il perché di una potenziale causa, andando poi a chiedersi un’ulteriore perché alla risposta data. Così via fino a raggiungere la vera causa radice. È il metodo di ricerca la vera forza di questo strumento.
• Le parole del Presidente di Toyota, Fujio Cho, “Va a vedere, chiedi perché, mostra rispetto”, oggi sono principi Lean fondamentali, applicati diffusamente nel Gemba Walk.

 

Differenze

• La Lean pone domande per far emergere cose che il cliente sa già. Tuttavia, non le considera sempre risorse e a volte le corregge.

 

Facilitare Apprendimento e Risultati – Creare Consapevolezza 

Capacità di integrare e di valutare con precisione diverse fonti di informazione e di fare interpretazioni che aiutino il cliente a ottenere consapevolezza e raggiungere risultati prefissati.

Riprendo alcuni dettagli:

• Esplora per ottenere una maggiore consapevolezza e chiarezza.
• Aiuta i clienti a scoprire da soli nuovi pensieri che rafforzano la loro capacità di ottenere ciò che ritengono importante.
• Identifica i maggiori punti di forza così come le aree che necessitano di maggiore crescita.
• Quando scopre una differenza tra quanto il cliente dice e quanto fa, chiede al cliente di distinguere tra situazioni insignificanti e importanti, tra comportamenti situazionali rispetto a comportamenti ricorrenti. 

 

Punti di contatto

• Anche la Lean promuove consapevolezza, autonomia e cambiamento
• Entrambe identificano i punti di forza e i punti di debolezza.

 

Differenze

• La Lean esplora per ottenere una maggiore consapevolezza e chiarezza, e lo fa velocemente. 

 

Progettazione di Azioni 

Capacità di creare con il cliente opportunità di apprendimento.

Riprendo alcuni dettagli:

• Fa brainstorming col cliente e lo aiuta a definire azioni che gli permetteranno di mettere in pratica e approfondire i nuovi apprendimenti.
• Stimola il cliente a esplorare soluzioni alternative, valutare opzioni, e prendere le decisioni correlate.
• Celebra i successi del cliente e le sue capacità di crescita futura.
• Sostiene o porta avanti punti di vista allineati agli obiettivi del cliente e, senza attaccamento, chiede al cliente di considerarli.

 

 Punti di contatto

• Brainstorming continuo
• Stimola il cliente ad esplorare idee e soluzioni alternative
• Sperimentazione attiva
• Sfida le supposizioni e le percezioni del cliente

 

Differenze

• Il consulente Lean sostiene punti di vista allineati agli obiettivi del cliente e chiede di considerarli con una certa dose di attaccamento

 

Pianificare e Stabilire Obiettivi 

Capacità di sviluppare e mantenere un piano di coaching efficace con il cliente

• Consolida le informazioni raccolte e stabilisce con il cliente un piano di coaching che riguarda le sue maggiori aree di apprendimento e di crescita
• Crea un piano con risultati realizzabili e misurabili
• Identifica e definisce i primi successi importanti per il cliente

 

Punti di contatto

• Definire un piano per tappe con risultati misurabili
• Monitoraggio e follow-up
• Risultati realizzabili e misurabili
• Ritirarsi in base ai risultati raggiunti
  • Collegamento con il ciclo PDCA della Lean
  • […] percepire e valutare eventuali insuccessi e difficoltà non come fallimenti ma come informazioni preziose su cui basare un nuovo micro-ciclo creativo per mappare la situazione, selezionare il tipo di intervento, rielaborarlo in funzione dell’obbiettivo, sperimentarlo e verificarne gli esiti [A. Pannitti e F. Rossi “L’essenza del Coaching” Franco Angeli 2012]
• Flessibilità
• Quick-win

 

Differenze

Staccandosi in parte dagli obiettivi del cliente, la Lean punta sul Miglioramento e l’eliminazione degli sprechi, considerandoli obiettivi generali e standard. Consolidare le informazioni raccolte e stabilire con il cliente un piano di miglioramento e degli obiettivi di sviluppo che riguardano le sue questioni e le maggiori aree di apprendimento e di crescita, sono conseguenti.

 

 

Apporto del Coaching ad un’efficace realizzazione della Lean

L’utilizzo della Lean nel campo occidentale ha dato un contributo fondamentale al miglioramento delle prestazioni dei processi organizzativi, soprattutto in termini di costi, tempi e qualità.

Però l’applicazione della Lean – spesso troppo pratica e meccanicistica – ha portato pochi risultatisul piano della motivazione intrinseca, del benessere e del senso di appartenenza degli operatori organizzativi.

Il pensiero Lean non ha cambiato in modo significativo la cultura delle organizzazioni in cui è stata applicata né, tantomeno, del modo di operare occidentale. L’orientamento prevalente rimane quello del successo e del potere individuale.

In pratica, il mondo occidentale, ha preso solo gli strumenti e le tecniche Lean volte all’efficienza e alla produttività, trascurando il resto: il rispetto, la collaborazione nel team, il problem solving come occasione propizia per sviluppare le potenzialità dei collaboratori, il lavoro come espressione creativa dello stare insieme per produrre qualcosa di significativo per il Cliente, per sé stessi e per gli altri partecipanti alla sfida imprenditoriale. Il pensiero occidentale ha inglobato il pensiero Lean uniformandolo ai propri valori e obiettivi preesistenti.

Nella maggior parte dei casi, la storia e la cultura occidentali hanno piegato gli interventi Lean sul versante prestazionale. Questo esito è confermato da alcune eccezioni nelle quali si è riusciti olisticamente a tener conto dello sviluppo congiunto e sinergico sia dell’impresa “economica” sia delle persone.

 

Quali sono gli aspetti sui quali puoi lavorare affinché il Coaching possa fornirti un contributo ad una realizzazione migliore della Lean?

Riprendo gli aspetti generali, partendo dal primo, per condividere l’importanza di riequilibrare l’asse hard/soft della Lean verso il soft.

Sul secondo aspetto, occorrerebbe integrare la Lean con l’approccio Coaching di facilitare il Miglioramento Continuo in un contesto di auto determinazione del Cliente.

Per il terzo, ridurre l’uso del modellamento di ciò che ha già dimostrato di funzionare bene ed abbracciare, invece, l’ottica di co-costruire il percorso di sviluppo personalizzandolo e facendo leva su ciò che la singola organizzazione o unità organizzativa ha.

Infine, per quanto riguarda il quarto punto, spostare l’interpretazione del tempo maggiormente sul Kairos, anzitutto dove è prevalente l’apporto imprenditivo o creativo delle persone e dei team.

Riprendendo adesso il confronto tra la Lean e il modello di competenze di ICF Global, sono particolarmente significativi i seguenti punti:

• Co-creare la Relazione – Stabilire Fiducia e Vicinanza con il Cliente: attraverso il Coaching la Lean può creare, insieme al cliente, un ambiente di maggiore rispetto e fiducia reciproca. Così, i miglioramenti sono generati e verificati congiuntamente e in itinere. Il cliente rimane responsabile dei cambiamenti e il consulente lo accompagna nel percorso, dimostrando un interesse sincero per il suo benessere e per il suo futuro.
•  Domande Potenti : utilizzare gli strumenti del Coaching per stimolare il cliente a rendere accessibili e mettere in discussione le sue convinzioni. Poi, proseguire senza correggere, facendo leva sulle chiarezze e gli apprendimenti generati.
• Facilitare Apprendimento e Risultati – Creare Consapevolezza: la Lean può esplorare per ottenere una maggiore comprensione, consapevolezza e chiarezza, andando al di là della misura strettamente necessaria. La Lean, nel differenziare fatti ed interpretazioni, può far luce su alcune questioni sottostanti (es. le modalità ricorrenti di vedere sé stesso e il mondo, le dissomiglianze tra pensieri, sensazioni ed azioni).
• Progettazione di Azioni: il consulente Lean può divenire maggiormente consapevole che non c’è un solo modo per fare le cose o per migliorare. Pertanto, può sostenere o portare avanti gli strumenti e le tecniche Lean allineati agli obiettivi del cliente e, con convinzione ma senza attaccamento, chiedere al cliente di considerarli.
• Pianificare e Stabilire Obiettivi: usare gli occhiali del Coaching per rimanere più aderente agli obiettivi di sviluppo del cliente, lasciando gli obiettivi generali del Miglioramento e dell’eliminazione degli sprechi più sullo sfondo.

 

L’approfondimento svolto conferma come la Lean e il Coaching abbiano più punti di contatto che differenze. Uno degli aspetti interessanti riguarda la possibilità di utilizzare strumenti e tecniche del Coaching per ottenere una Lean più completa e integrata, che si dispiega maggiormente e offre risultati più duraturi ed armonici.

 

A questo punto: quali sono i prossimi passi affinché il Coaching possa fornirti un contributo a realizzare meglio la Lean?

 Definire un Piano di Azione comprensivo di:

• Obiettivi da raggiungere
• Azioni da compiere
• Priorità e sviluppo temporale
• Ostacoli e facilitatori potenziali
• Monitoraggio progressivo dei risultati raggiunti

[A. Pannitti e F. Rossi “L’essenza del Coaching” Franco Angeli 2012]

 

 

 

Gaetano Rizzitelli
Lean e Kaizen: Consulente – Formatore – Coach
Genova
g.rizzitelli@blitzkaizen.it